От контроля к результату: организация распределенной работы

Распределенная работа – это формат, при котором коллектив работает дистанционно, не привязан к конкретной географической точке, может находиться в разных городах, странах и часовых поясах. Такой формат позволяет привлекать специалистов, опираясь на их навыки и компетенции, вне зависимости от места проживания.

Первые модели удаленной работы появились еще в начале 90-х годов XX века, когда Интернет получил широкое распространение. Уже тогда прогрессивные компании подобным образом выигрывали в борьбе за лучшие кадры на глобальном рынке труда. Однако продолжительное время офисный формат оставался основным вариантом работы, так как позволял осуществлять непосредственный контроль над деятельностью коллектива, обеспечивал быстрое взаимодействие и вовлеченность в развитие и культуру компании.

Пандемия 2020 года стала фактором, вынудившим организации экстренно осваивать инструменты и технологии управления коллективом на расстоянии. Тогда, по результатам совместного исследования РАЭК и НИУ ВШЭ, 54 % российских компаний переключились на дистанционное сотрудничество с персоналом. С тех пор многие сотрудники так и не захотели возвращаться в офис, а руководители научились управлять коллективом удаленно.

Дополнительным фактором, закрепившим распределенную работу в качестве новой нормы, стала смена поколений. За более строгими и приземленными иксами пришли родившиеся в период с 1984 по 2000 год миллениалы, не терпящие чрезмерного контроля. Им необходимы четкие условия выполнения задач, понятный образ результата, но при этом достаточная свобода действий.

Идущие за ними и рожденные после 1997 года зумеры выросли в мире технологий и привыкли взаимодействовать с гаджетами почти интуитивно. Их еще сложнее удержать в офисе, поскольку они плохо переносят ограничения, например, строго определенные часы работы, и вдохновляются деятельностью только тогда, когда им интересно.

По данным платформы SuperJob, сегодня уже в 32 % российских компаний есть удаленные сотрудники. Несмотря на то, что после пандемии процент дистанционной занятости немного снизился, в целом она останется устойчивым трендом на долгие годы.

Существует несколько типов распределенной работы:

• Полностью удаленные команды

Состоят из работников, которые совсем не посещают офис. Коммуникации с руководителем и коллективом происходят через мессенджеры, видеосозвоны, таск-менеджеры. Могут функционировать в формате как полной, так и проектной занятости.

• Гибридная модель

Подразумевает совмещение удаленной работы и офисной. Этот формат позволяет сотрудникам выстраивать график согласно личной продуктивности и потребностям, а компаниям – экономить на аренде и коммунальных услугах, сохраняя при этом достаточно высокий уровень вовлеченности. По данным исследования «Работа.ру», 37 % работающих россиян считают гибридную модель оптимальной для сотрудничества.

• Фриланс

Это взаимодействие со специалистом на постоянной или проектной основе без оформления его в штат. Фрилансер сам обеспечивает себя необходимым количеством заказов, может сотрудничать одновременно с несколькими работодателями. Трудовые отношения в этом случае оформляются по договору гражданско-правового характера (ГПХ).

• Формирование социального капитала. Понятие социального капитала ввел в 1980 году французский социолог Пьер Бурдье. Это полезные социальные связи между людьми, которые могут приносить взаимную пользу и выгоду. Бурдье так же, как и его последователи, отмечал, что качественный социальный капитал рано или поздно превращается в экономический. Формат распределенной работы позволяет накапливать и использовать перворазрядный социальный капитал.
• Баланс между работой и личной жизнью. Удаленная работа экономит сотрудникам время на дорогу и позволяет строить свой график таким образом, чтобы удобно разместить в нем как рабочие, так и личные дела. Нет необходимости тратиться на проезд, питание, офисную одежду.
• Доступ к глобальным талантам. Распределенная работа открывает доступ к специалистам с уникальным набором навыков, профессиональных и творческих характеристик, сочетанием необходимых личностных качеств. Руководитель может привлечь такого специалиста независимо от места его проживания, а компания – конкурировать за работников с высокой квалификацией, узким или уникальным набором компетенций и создавать команды, максимально релевантные задачам или конкретному проекту.
• Снижение затрат на офисные помещения. Организация распределенной работы позволяет отказаться от лишних площадей. Например, компания «Магнит» в 2021 году отказалась от аренды более 4 тыс. кв. м и перевела сотрудников на дистанционный и гибридный режим работы. Это позволило сэкономить порядка 100 млн рублей за год, а освободившиеся метры использовать в качестве коворкингов для создания незакрепленных рабочих мест при гибридном формате или полностью отказаться от них, перенаправив средства на развитие.

Основные сложности, с которыми можно столкнуться при выстраивании работы с распределенными командами, – это недостаточное техническое обеспечение сотрудников, их низкая вовлеченность в корпоративную культуру и трудности с коммуникацией.

Если в офисе за качество техники и связи отвечает работодатель, то в удаленном формате в абсолютном большинстве случаев оно зависит от возможностей сотрудника и качества услуг, оказываемых провайдером. Это качество может быть далеким от идеального.

Из-за слабой эмоциональной связи сотрудников с компанией они нередко расставляют приоритеты невыгодным для работодателя образом. Кроме того, они показывают низкий уровень дисциплины и легче и спокойнее разрывают трудовые отношения.

При удаленной работе бывает сложно обеспечить качественную коммуникацию, например, вовремя дать сотруднику обратную связь. Это приводит к неправильному или неполному пониманию задач, ошибкам, срыву сроков и, как следствие, взаимному разочарованию в работе.

Планирование и стратегия

Планирование рабочих процессов и разработка стратегии помогают еще на старте определить цели, приоритеты и ожидания от сотрудников и их взаимодействия. Стоит заранее оптимизировать рабочие процессы, учитывая различия в часовых поясах, доступе к информации и особенностях коммуникации.

Важно предельно четко формулировать задачи: они должны быть достижимыми, а сотрудников нужно обеспечить достаточными ресурсами для их решения. Необходимо периодически проводить онлайн-встречи, посвященные целям компании и помогающие персоналу совместить их со своими личными устремлениями.

Чтобы взаимодействие с удаленными сотрудниками было комфортным и эффективным для обеих сторон, важно формировать корпоративную культуру. С одной стороны, она позволяет выразить основную идею, миссию компании и подобрать людей, которые будут разделять ее идеи и ценности. С другой стороны, в рамках корпоративной культуры формируется свод норм и правил, на который ориентируется коллектив.

Разработка внутренней политики удаленной работы закрепит основные моменты взаимодействия, поможет зафиксировать зоны ответственности и обозначит выгоды сотрудничества. В нее можно включить следующие пункты:

• Цели и ценности компании;
• Каналы связи, формат общения, границы рабочего времени;
• Требования к оборудованию или фиксация обязанностей компании обеспечить удаленного сотрудника необходимым техническим оснащением, а также требования к его хранению и эксплуатации.
• При гибридном формате – количество рабочих часов в офисе и вне его;
• KPI или другие методики оценки эффективности сотрудника;
• Корпоративные мероприятия, как удаленные, так и очные, условия их проведения и участия в них;
• Конфиденциальность и защита данных;
• Компенсации, льготы и бонусы. Например, медицинское страхование, бесплатный доступ к обучающим сервисам, оплата проезда в офис при необходимости его посещения.

Технологическая инфраструктура

При организации распределенной работы очень важно сформировать единую команду. Несмотря на то, что сотрудники находятся на расстоянии друг от друга, компания должна работать слаженно и эффективно. Поэтому крайне важно тщательно спроектировать технологическую инфраструктуру.

Для коммуникации лучше выбирать инструменты, которые доступны всем, просты и понятны в использовании. Вести рабочую переписку, ставить и обсуждать задачи и проводить быстрые созвоны оперативнее всего получается в популярных мессенджерах. Telegram, например, удобен тем, что позволяет объединять чаты в общие группы (это помогает им не затеряться в ленте) и созваниваться с нужным отделом внутри рабочего чата. Так мы можем структурировать отдельные каналы связи для различных подразделений или проектов, общекорпоративные каналы для распространения ключевой информации и чаты для неформального общения.

Zoom по-прежнему остается лидирующей платформой для проведения видеовстреч и вебинаров ввиду своего удобства. В сервисе можно собирать большое количество участников, демонстрировать во время встречи презентации и другие наглядные материалы; он не требует обязательной установки специальной программы и доступен как с компьютера, так и со смартфона.

Эффективно организовывать и координировать работу разных отделов помогают системы для совместной работы над проектами. В своей компании мы долгое время пользовались Trello. Но в последнее время сервис работает нестабильно, и мы перешли на его российский аналог – Kaiten, который по своему визуалу и функционалу ничуть не уступает зарубежной платформе. К этим двум площадкам можно добавить WEEEK, «ЛидерТаск», «Яндекс.Трекер». На этих платформах удобно планировать и размещать задачи с помощью канбан-досок. В них рабочие процессы по каждому отделу представлены визуально, и мы можем отслеживать статус выполнения задач и эффективнее распределять обязанности, исходя из нагрузки сотрудников.

Безопасность данных

Сотрудничество в виртуальном пространстве несет определенные риски. Обеспечить безопасность данных помогают даже такие простые методы, как регулярное обновление программного обеспечения, шифрование файлов и папок, резервное копирование и установка сложных и уникальных паролей на все учетные записи (они должны быть достаточно длинными и содержать различные символы).

Важно обучать сотрудников правилам информационной безопасности: как создавать сложные пароли, работать с конфиденциальными данными и распознавать фишинговые атаки. Для этого можно разработать свою политику безопасности, которая будет определять правила работы с данными и ответственность каждого члена команды за ее соблюдение.

Коммуникация и сотрудничество

Поскольку передача рабочей информации в виртуальной среде имеет свою специфику, налаживание качественной коммуникации является одним из ключевых моментов, который влияет на вовлеченность, мотивацию и продуктивность сотрудников. Основатель ABBYY Давид Ян рекомендует по аналогии с оффлайном создавать единое цифровое офисное пространство, в котором поддерживается доброжелательный стиль общения, обеспечивается взаимопомощь и качественная обратная связь.

Важный момент – своевременное информирование команды о событиях компании, ее достижениях, новых целях. Реализовывать это можно через отдельный чат, дайджест, видеоконференции, корпоративные подведения итогов.

Помимо рабочего взаимодействия в виртуальном пространстве нужно устраивать неформальные встречи и разного рода активности развлекательного и поддерживающего характера, приносящие положительные эмоции и создающие таким образом более прочную связь сотрудника и работодателя. Например, у нас был очень вдохновляющий командный челлендж «Туда ходи, сюда ходи», по условиям которого надо было в течение месяца «нагуливать» определенный километраж. В процессе участники делились скринами своих трекеров, видео с прогулок, шутками и инсайтами, а по итогам самые активные получили сертификаты на ЗОЖ-процедуры и фирменный мерч.

Не менее важна обратная связь, касающаяся степени удовлетворенности сотрудничеством. Можно проводить опросы, анкетирования, интервью, которые помогут выявить слабые места в команде. Особенно важно делать это после корпоративных тренингов и мастер-классов, чтобы показать, что мнение сотрудников ценно, а об их комфорте заботятся. Для этого можно использовать популярные методики, например, eNPS или Gallup, или создать собственный инструмент оценки, как поступили в компании «Северсталь», сделав опросник «Индекс счастья».

Управление производительностью

По данным Superjob, свыше половины российских организаций используют методику KPI в качестве инструмента оценки состояния бизнеса, эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников, прогноза и дальнейшего планирования.

Чтобы KPI работала эффективно, нужно сформулировать, выполнение каких бизнес-задач она будет контролировать, обеспечить достаточные ресурсы для этого и назначить ответственного за сбор и анализ данных.

Основополагающие правила, соблюдение которых позволит успешно руководить распределенной командой:

• Корректно ставить задачи.

Необходимо ориентироваться не только на нужный результат, но и на возможности сотрудников: степень их загруженности, наличие необходимых навыков, ресурсов, технического обеспечения, личные мотивы и индивидуальную скорость работы.

• Устанавливать дедлайны.

Исполнитель должен четко понимать, на какие сроки ему ориентироваться, поэтому нужно указывать конкретный день и час завершения задач.

• Предоставлять понятные полномочия.

Сотрудник должен понимать, где проходят границы его ответственности, какие решения он вправе принимать самостоятельно, кого может привлечь к работе, перед кем должен отчитаться.

• Обеспечивать достаточной информацией.

Персоналу нужно выдать все необходимые контакты, источники данных, рекомендации, инструкции и правила.

В удаленном сотрудничестве главным показателем продуктивности человека являются его вовлеченность в рабочие процессы, своевременное достижение результата, добросовестное отношение к делу и готовность брать новые задачи.

Поддержка и развитие команды

Сегодня многие продвинутые компании применяют методы как материальной, так и нематериальной мотивации, позволяющие повысить степень вовлеченности сотрудников и их удовлетворенность от работы в компании. Самые популярные – это возможности для учебы, развития и карьерного роста, оплата ДМС, поддержка ментального благополучия, подарки к значимым датам и проведение праздничных мероприятий.

Помощь в обучении и развитии особенно важна для мотивации, так как, по данным исследования Gartner HR Research, ежегодно специалисты вынуждены осваивать до 10 % новых компетенций.

Предлагать меры поддержки можно отталкиваясь от потребностей самой компании и стратегического анализа рынка, ориентируясь на динамику отрасли и технологические инновации. Это поможет сотрудникам актуализировать свои компетенции, и оставаться эффективными в изменяющейся среде. Например, сейчас важно повышать их стрессоустойчивость и развивать навыки адаптивности, то есть умения замечать и принимать изменения, быстро реагировать на них и оптимально менять свою деятельность без лишнего стресса. Компания, которая вкладывается в развитие этих способностей, получает конкурентное преимущество перед теми, кто не готов гибко подстраиваться под изменяющуюся реальность.

Поддержка ментального благополучия

Чувство психологической безопасности и устойчивость – это фундаментальные условия плодотворного сотрудничества и качественного выполнения работниками своих обязанностей. В кризисные периоды сотрудники больше подвержены стрессу, выгоранию и прокрастинации, поэтому забота об их ментальном благополучии сегодня становится обязательным условием развития компании.

В реальности, где изменения стали нормой, работа над развитием адаптивного интеллекта является обязательным условием продуктивного взаимодействия с окружающей средой, поиска новых решений задачи при возникновении незапланированных ограничений и достижения долгосрочного результата.

Штатный психолог в организации – это уже не прихоть, а необходимость. Помощь при возникновении психологических проблем можно реализовать через проведение ресурсных онлайн-встреч, групповых тренингов и семинаров, индивидуальных консультаций со специалистом или создание собственной службы помощи и поддержки.

Это позволяет не только поддерживать позитивный настрой сотрудника и сохранять его продуктивность, но и модерировать его восприятие целей компании, отношения с коллегами, погружение в корпоративную культуру. Человек, находясь на расстоянии, остается вовлеченным, получает чувство удовлетворения от сотрудничества, имеет более прочную эмоциональную связь с работодателем.

Несмотря на то, что некоторые представители бизнеса до сих пор с недоверием относятся к идее удаленного сотрудничества, в мире и в России распределенные команды стали новой реальностью.

Так, сотрудники Zapier – интеграционной платформы для автоматизации рабочих процессов – работали удаленно с момента основания в 2012 году. Начав с команды в пять человек, проживающих в трех городах, они по мере расширения на собственном опыте убеждались, что расстояние не помеха для привлечения новых клиентов и роста бизнеса, а также создания прочного коллектива, вовлеченного в процесс и удовлетворенного результатами сотрудничества.

Похожая ситуация в InVision – платформе для совместной разработки дизайна, где построение распределенной команды является частью стратегии, разработанной генеральным директором. Стратегия себя оправдала, так как позволила привлекать в компанию лучшие таланты независимо от места проживания. InVision собрала команду из 220 человек, проживающих в 14 странах мира.

В российской компании Playrix распределенные команды и вовсе насчитывают в совокупности более 1500 человек. В ней гибкий подход к сотрудничеству: для тех, кому необходим офис, предоставляется помещение. Тем, кто желает работать без привязки к месту и времени, – полная свобода. Одно время компания пыталась ориентироваться на более жесткий график для удаленных сотрудников: рабочий день должен был начинаться в период с 8 до 11 часов утра и продолжаться не менее восьми часов. Но впоследствии руководство отказалось от этих рамок, признав, что наиболее продуктивной является модель, в которой ориентация идет не на контроль, а на конечный результат. Итогом такого подхода стало то, что Playrix является лидером среди игровых компаний в СНГ и входит в топ-10 компаний в мире.

По данным совместного исследования Naumen и TAdviser, в 60 % российских компаний сотрудники испытывают затруднения с поиском нужной информации. Для распределенной команды это может стать серьезной проблемой, напрямую влияющей не только на производительность, но и на вовлеченность персонала.

Решением становится создание собственной структурированной базы знаний, в которой сотрудник может легко и быстро найти всю необходимую информацию: шаблоны писем, инструктажи, регламенты, кейсы, обучающие материалы. Информацию нужно распределить по разделам и подразделениям, темам и формату контента и обеспечить простой и понятный поиск по ней.

Не стоит забывать, что мощным фактором, оказывающим позитивное влияние на сотрудничество, является признание заслуг, похвала и благодарность. Публичное одобрение успехов, вынесенное в общий чат или озвученное на видеоконференции, дает возможность удаленному сотруднику почувствовать себя нужным, оцененным по достоинству и стимулирует на дальнейшую деятельность на пользу компании.

Технологический прогресс, смена поколений и перестройка взглядов на роль рабочей деятельности в жизни гарантируют, что распределенная работа останется новой нормой сотрудничества. Поэтому компаниям стоит определить, как оптимально воспользоваться теми преимуществами, которые она дает, и освоить этот формат, чтобы открыть для себя доступ к наиболее ценным и талантливым кадрам независимо от места их проживания. Обеспечивая качественные коммуникации, снабжая необходимой информацией, проводя поддерживающие и вовлекающие мероприятия, можно даже на расстоянии создать мощную и сплоченную команду и объединить усилия для достижения общей цели.