Майкрософт: корпоративная культура – секрет успеха компании

САТЬЯ НАДЕЛЛА – генеральный директор компании Майкрософт, до своего назначения в 2014 году занимал другие руководящие должности в компании. Он считает, что успех Майкрософта заключается в продуманной корпоративной культуре.

- Пандемия повлияла на все аспекты жизни. Как вам удается успешно совмещать личную и профессиональную деятельность сейчас?

Читайте также: Что нужно делать, чтобы сотрудники чувствовали свою вовлеченность?

- Во-первых, стоит признать, что работа в сфере высоких технологий дает возможность спокойно вести дела удаленно. Но за последние несколько месяцев рабочий процесс очень изменился. Я начинал с того, что делил домашний офис со своими дочерьми-подростками, пытаясь планировать график онлайн-совещаний в зависимости от их учебного расписания. И тогда я понял, что такое много стресса. В книжках не учат, как справляться с подобными бытовыми трудностями, поэтому всё, что мы можем сейчас сделать – относиться с пониманием и сочувствием друг к другу.

Я выделил 2 инсайта за это время. Первый – это гибкость. Очевидно, в будущем нас ждут некоторые структурные изменения, у всех разные: в зависимости от профессии, должности и места работы. И чтобы они прошли успешно, необходимо избавиться от традиционных догм и приспособиться к обстоятельствам . Ключ кроется в умении быть гибкими, как индивидуально, так и целыми компаниями.

Во-вторых, имеет значение, как мы распоряжаемся социальным капиталом, который получаем от совместной работы. Я очень люблю режим «вместе» в онлайн-конференциях, который дает почувствовать, что вы находитесь в одном офисе с коллегами. Это позволяет улавливать невербалику, чего вы никогда не сделаете в стандартном режиме.

- Что нас ждет дальше и как вы видите трансформации в рабочей среде?

- Хоть пандемия и замедлила бизнес, однако она ускорила многие процессы, которые мы долгое время собирались освоить, но без особого энтузиазма. Это  использование «облака», упорядочивание данных, искусственный интеллект, совместная работа на нескольких устройствах… Например, электронная коммерция ушла далеко вперед, активно развивая бесконтактные покупки и самовывоз. Мы все осознали, что ни один бизнес нельзя назвать стабильным на 100 процентов. Более устойчивыми оказались те, кто активно внедрял цифровые технологии. Они и из кризиса выйдут быстрее.

В Майкрософте мы называем это «технологической силой». Сотрудничая с Гарвардской школой бизнеса и Keystone, мы разработали план того, как провести анализ компаний на использование технологий и инноваций. И обнаружили, что для обеспечения роста и устойчивости компании необходимо предоставить каждому сотруднику возможность создавать свою специфику работы с цифровыми технологиями. Нужно уйти от традиционных клише и обеспечить гармоничное функционирование бизнес-процессов на всех модульных платформах, чтобы сотрудники могли эффективно их использовать.

- Как поддерживать корпоративную культуру и продуктивность, работая удаленно?

- Оптимальная производительность организации зависит от сотрудничества, обучения и благополучия сотрудников. Для успешной удаленной работы требуются навыки, приобретенные при личном общении. Мы провели исследование и определили, что когнитивная нагрузка намного выше при первом удаленном взаимодействии , чем при первом личном. Однако навыки, наработанные в личном общении, можно перенести в удаленное. Наоборот же это не работает.

Также мы выяснили, что встречи – это не единственный инструмент рабочего процесса. С февраля по апрель количество часов, затрачиваемых сотрудниками на обмен текстовыми сообщениями, выросло на 47 процентов! А собраний стало больше лишь на 6 процентов. Важен весь процесс работы: до, во время и после онлайн-конференций.

Мы поняли, что каждой организации нужна своя система обучения сотрудников. Когда человек устраивается на работу, это не значит, что он должен остановиться в своем развитии. Непрерывный цикл между работой, развитием навыков и обучением – секрет успеха. Например, когда в марте мы закрыли наши розничные магазины и перевели сотрудников на удаленку, мы обеспечили им обширную программу обучения, чтобы помочь приобрести новые навыки. Впоследствии эти люди смогли виртуально обучить сотни тысяч наших клиентов, помочь с обращениями в службу поддержки… Теперь мы используем обученных сотрудников для создания новых команд, которые будут производить цифровые продажи, обучение и поддержку .

Также компаниям понадобится система, которая будет контролировать благополучие сотрудников. У нас больше нет рабочего дня с 9 до 17 часов. Команды проводят собрания с 8 до 9 утра и с 18 до 20 часов вечера. Это наиболее эффективное время. Так что гибкий график на пике популярности.

Ещё мы обнаружили, что способность приспосабливаться к удаленной работе зависит от возраста. Например, 52 процента людей моложе 40 лет говорят, что им сложно распределить рабочие и личные обязанности дома. В то время среди людей за 40 таких всего 36 процентов. Миллениалов сейчас большинство, поэтому нужно научить HR-менеджеров поддерживать их и видеть потребности.

- Какие кардинальные изменения вы внесли, став директором?

- Профессионально я вырос именно в Майкрософте. И после того, как сменились сначала Билл Гейтс, затем Стив Баллмер, я почувствовал, что надо менять 2 вещи: миссию и культуру. Я задался вопросом: «Почему компания существует?» И мы вернулись к нашим истокам: дать возможность каждому человеку и организации достигать большего. В 90 годы мы добились больших успехов. И тем не менее, всё время приходится узнавать новое и интересоваться клиентами, обстановкой в мире. Каждый может расти и развиваться, это приобретенный навык. И каждый может изменить свое мышление.

Смотрите также: Три компонента благополучия от компании Deloitte

Мы решили расти. И вот как. Во-первых, стоит прислушиваться к клиентам, внедряя инновации для удовлетворения их существующих и невысказанных потребностей. Во-вторых, стремиться к разнообразию и вовлечению. Если мы служим планете, то должны быть ее зеркалом. И в-третьих, решили действовать, как одна целостная компания, а не собрание отделов, чтобы предлагать наилучшие решения для клиентов.

- Почему вы решили, что Майкрософту необходима культурная трансформация?

- Недостаточно иметь просто популярный продукт. У вас должны быть силы создавать дальнейшие хиты. И это в конце концов сводится к культуре, ее поддержанию и развитию.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно