Как повлиять на результаты, а не копировать других

Эта система выходит далеко за рамки сравнительного анализа и позволяет сосредоточиться на том, как повлиять на результаты, а не копировать других.

Лучшая практика сравнительного анализа – сравнение себя с другими для получения инсайтов. Это и об эффективности, гибкости, цифровых технологиях, лидерских качествах. При сравнительном анализе мы выбираем один фактор, по которому сравниваем себя с другими, чтобы найти лучшие способы работы.

Читайте также: Дэйв Ульрих: Как от надежды перейти к результату

Например, мы можем проанализировать руководителей нашей и другой организации. Для этого проводим анализ по 6 пунктам и сравниваем свои результаты (по шкале от 1 до 10) с другими мировыми компаниями (в процентах, то есть высчитывается средняя норма).

1) Есть ли четкое обоснование того, как лидер влияет на успех компании?

2) Есть ли у нас модель лидерских компетенций, которая определяет их знания, навыки, поведение при формировании стратегии ?

3) Есть ли строгая модель оценки качества работы лидеров и всей группы управленцев?

4) Достаточно ли мы инвестируем в обучение, опыт, развитие лидеров?

5) Насколько личные качества лидеров влияют на ключевые результаты?

6) Насколько следим за тем, чтобы репутация лидера была высокой как у сотрудников, так и у клиентов, инвесторов?

По результатам такого анализа есть 2 варианта действий: либо исправлять слабые места, либо опираться на сильные. Всё это можно проанализировать, посмотрев, какие позиции у вас были отмечены наиболее низкими или высокими баллами. Такие тесты на данный момент считаются лучшей практикой. Действительно, если ведущие компании делают так, а не иначе, и получают результаты , то почему бы за ними не повторить?

Однако мы предлагаем другой метод для развития сильных сторон и исправления слабых.

В нем есть 3 уровня данных:

• описательный (как мы можем себя сравнить с другими?),
• предписывающий (что мы должны сделать на основе этого сравнения?)
• прогнозирующий (что мы должны сделать, чтобы результаты нашей компании были лучше?)

Последний переводит нас от сравнительного анализа к тому, что мы могли бы сделать для достижения необходимых нашей компании результатов. Получается, результаты не зависят случайным образом от того, насколько были проработаны сильные и слабые стороны. Мы сами формируем те шаги, которые приводят к нужным нам результатам.

Для такого трехуровневого анализа по-прежнему нужно провести сравнительный анализ (состоящий их 2 уровней, ваша шкала оценки и оценка других), а потом добавить третий уровень: рекомендательные шаги для работы с сотрудниками, партнерами и клиентами, доходами. Сначала мы выделяем области, которые значительно влияют на бизнес-результаты (положительно – красным, или отрицательно - зеленым).

Смотрите также: Шереметьево: ролик явился драйвером роста результативности

Из полученной таблицы станет ясно, с какими конкретными областями нужно работать и где искать решения. Пункт, который получается весь зеленый, влияет на все области результатов: и на работу сотрудников (С), и на бизнес-стратегию (D), и на клиентов (E), и на доходы (F). Таким образом мы наглядно видим, куда следует инвестировать деньги и какие результаты мы получим.

Оригинал статьи  — Источни

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru .

Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно