Кадровый резерв как инструмент снижения затрат на подбор персонала

Повышение стоимости привлечения соискателей, контакта с каждым кандидатом и найма в целом стимулирует менеджмент выбирать наиболее эффективные каналы рекрутинга, а также по максимуму использовать уже имеющиеся у компании человеческие ресурсы. Одним из инструментов на этом пути может стать программа кадрового резерва .

Вот уже несколько лет HR находится в ситуации острой конкуренции за лучших кандидатов на рынке труда. Ирина Гусакова, директор по персоналу сети дрогери «Улыбка радуги», рассказывает о том, как создать эффективную программу кадрового резерва, которая поможет сократить финансовые и временные затраты на подбор новых сотрудников.

Читайте также: Кадровый резерв – как построить систему развития управленцев внутри компании? Опыт «КЛЮЧАВТО»

Рисуем портрет руководителя

Во-первых, необходимо сформулировать ясный бизнес-запрос. Важно понимать, каких людей мы хотим видеть в управлении, какой набор жестких и мягких навыков востребован именно у нас. Определение ключевых компетенций персонала, необходимых для эффективного развития компании, является фундаментальным компонентом кадровой стратегии. Такие компетенции делятся на общие и специализированные: для управленцев, для лидирования проектов, для качественных межфункциональных коммуникаций в рабочих группах и так далее. За эталон можно брать и профили менеджеров компании, уже имеющих подтвержденный успешный опыт по конкретному типу задач.

Также следует установить, на какие сильные стороны кандидатов мы опираемся при селекции талантов под задачи бизнеса. То есть мы определяем, какие мягкие навыки обязательны для назначения человека на должность управленца, а какие мы готовы помочь ему развить .

Не забываем, что и сама программа кадрового резерва не может обойтись без профильного руководителя, который станет лидером проекта, будет участвовать в формировании треков развития и поддерживать людей в их стремлениях.

Фокусируемся на легкости и удобстве

Во-вторых, нужно продумать прозрачный алгоритм для потенциальных и реальных участников. Идеальный результат — четкая модель, доступная для всех сотрудников. Такая, в которой каждый член команды понимает, какие шаги приведут его к месту в резерве и каков трек внутри программы.

И наконец, третье: кадровый резерв должен изначально охватывать как можно больше уровней управления. Сейчас модель кадрового резерва трансформируется — это система, которая может быстро адаптироваться под актуальные задачи бизнеса. Хорошо, если программу легко подстроить под изменения стратегии, под появление новых ролей и задач. Базой для такого решения могут быть модульность программы и регулярное обучение универсальным компетенциям и мета-компетенциям.

Думаем о будущем

Кроме того, важны понятные перспективы развития сотрудников после их участия в программе. Сейчас люди не готовы находиться в резерве годами, им требуется динамика и применение полученных знаний. Формирование умений и навыков сотрудники хотят получить в коротком горизонте трех-шести месяцев. По моим наблюдениям, длительные курсы подготовки перестали работать.

Этот факт накладывает на менеджмент и HR ответственность за то, что происходит с людьми далее. В противном случае кадровый резерв не работает на повышение эффективности инвестиций в персонал, а становится деятельностью по обогащению рынка труда. Соответственно, сразу после программы бизнес должен предложить человеку если не назначение на новую позицию, то конкретные бизнес-задачи, проекты, рабочие группы и другие варианты. При этом необходимо наблюдать за качеством их реализации и обязательно предоставлять конструктивную обратную связь. Это обеспечивает и повышение значимости сотрудников, и ценность формирования навыков на живых кейсах.

Как это сделали мы

В рознице, где традиционно высокие показатели текучести кадров, давать людям перспективу для карьерного роста особенно важно. Понимая это, мы создали в «Улыбке радуги» программу кадрового резерва PROSTORE. Проект стал быстрым и эффективным способом предоставить непрерывно растущему бизнесу необходимое количество управленцев, разделяющих ценности компании и соответствующих требуемой модели компетенций. В конце 2021 года программа была кардинально перестроена, что позволило иметь конверсию в каждом этапе более 50%. Так, директорами магазинов стали уже более 50 продавцов сети.

Чтобы войти в программу ПРОSTORE, сотруднику достаточно просто подать цифровую заявку. Затем в течение недели кандидату назначается интервью по компетенциям. При его успешном прохождении сотрудник попадает в кадровый резерв и опционально — в специальную программу обучения. С ее помощью за 30 дней и 10 модулей участник получает знания, необходимые для назначения на должность директора магазина и эффективной работы на этой позиции.

Смотрите также: Модернизация подготовки внешнего кадрового резерва для блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти»

Курс предусматривает сквозную оценку эффективности, а также непрерывную поддержку и обратную связь от тренеров. Со второго полугодия 2022 года программа будет дополнена модулем оценки эффективности выпускника. При перезапуске программы мы учли все важные аспекты, упомянутые выше.

Кадровый резерв — это механизм, требующий управления. Качественно реализовать его, как и практически все другие задачи в HR, можно только на стыке интересов сотрудника и бизнеса. Тогда у каждого резервиста появляется своя индивидуальная траектория развития. А у бизнеса — несокрушимость и устойчивость к любым вызовам.

Фото Улыбка радуги

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна