Кадровый резерв в компании: как выстроить

Кадровым резервом принято называть группу сотрудников в компании, обладающих потенциалом развития, специально отобранных и планируемых на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности. Предпосылками к формированию кадрового резерва может служить как интенсивное развитие компании (открываются новые направления деятельности, и возникает потребность в компетентных специалистах и руководителях, готовых и способных возглавить данные направления), так и, к примеру, сложная специфика деятельности компании, из-за которой возникают затруднения в процессе привлечения квалифицированных специалистов и руководителей извне.

Кадровый резерв может стать также решением для удержания молодых специалистов, обладающих лидерским потенциалом, заинтересованных в профессиональном росте и готовых внести свой вклад в развитие компании, рассказывает Оксана Томилец , директор по обучению и развитию персонала ICL Services .

Читайте также: АК «АЛРОСА» собирает информацию о молодых и талантливых сотрудниках

Хорошим подспорьем в принятии решения о формировании кадрового резерва будет анализ таких показателей, как текучесть персонала и причины ухода сотрудников, сроки закрытия вакансий, процент заполнения открытых вакансий внутренними кандидатами, продолжительность периода адаптации сотрудника на новой должности, удовлетворенность персонала возможностями профессионального и карьерного роста.

Этап №1 – формирование концепции

Формирование кадрового резерва компании начинается с определения основных принципов, правил, механизмов и процедур. Поэтому на первом этапе необходимо определить ключевые цели.

Кроме этого, необходимо также определить:

- численность кадрового резерва , как стартовую, так и финальную. С учетом того, что часть сотрудников могут проходить программу в процессе. Показатель численности будет одной их важных метрик программы;

- Требования к профессиональному уровню кандидатов в резерв , должности, стажу работы и прочее. К примеру, у нас в ICL Services стаж работы не менее 1 года является обязательным. Мы исходим из того, что сотрудник должен «прожить» один полный цикл и понять, что он действительно готов связывать своё карьерное развитие с нашей компанией;

- Сроки , которые потребуются для дополнительной подготовки «резервистов».

Очень важно разработать и утвердить ключевые критерии отбора кандидатов в кадровый резерв и критерии вывода из кадрового резерва, выбрать методы и технологии формирования кадрового резерва в зависимости от его предполагаемой численности и должностной структуры.

В работе с кадровым резервом очень важны поддержка и участие руководства компании и ключевых специалистов. Поэтому следующим шагом должно стать определение должностных лиц компании, которые будут участвовать в различных процедурах, связанных с формированием и последующей работой с кадровым резервом.

После того как определены все основополагающие моменты, стоит закрепить их документально. К примеру, утвердить «Положение о кадровом резерве компании», а также внести при необходимости информацию о кадровом резерве в HR-регламенты. Возможно, будет необходимо дополнить кадровую политику компании или положение о найме персонала о приоритетном рассмотрении на вакансии участников кадрового резерва. В регламентирующих документах нужно описать методики работы с кадровым резервом, определить ключевые показатели эффективности и метрики программы.

В ICL Services ключевыми показателями эффективности программы подготовки управленческого кадрового резерва являются процент замещения менеджерских позиций и удержания «резервистов» в компании. Данные по участникам всех программ актуализируются ежегодно. Из метрик – смотрим на стаж работы до включения в программу, средний возраст, гендерный состав.

Кадровый резерв может быть как закрытым, когда сотрудники не знают, что включены в резерв, так и открытым. В случае открытого подхода необходимо организовать и провести информационную (PR) кампанию для сотрудников о внедрении системы работы с кадровым резервом , рассказать о значимости кадрового резерва для успешного развития компании, о целях создания, о результатах участия для компании и для сотрудника.

Этап №2 – отбор кандидатов в кадровый резерв

В компании ICL Services мы проводим поэтапный отбор, используя самые разнообразные методы – от деловых игр до ассесмента. При определении отборочных мероприятий руководствуемся двумя основными принципами:

- отборочные мероприятия должны быть полезны и участникам, и компании. Поэтому, к примеру, предлагаем кандидатам подумать над реальным кейсами Компании, предложить свои идеи, при этом даем и обучающий контент (обучаем той или иной методике работы с кейсом).

- чем сложнее попасть, тем ценнее участие. Наши кандидаты гордятся даже тем, что просто участвовали в отборе, потому как получают много полезной и ценной для себя информации.

Этап №3 – зачисление в кадровый резерв

По результатам отбора принимается решение о зачислении в кадровый резерв успешных кандидатов.

Крайне важно предоставить обратную связь кандидатам по результатам оценки, при чем сделать это независимо от результатов прохождения процедуры отбора.

Тем, кто не попал в программу, мы обязательно даем рекомендации о том, как они смогут работать над развитием необходимых им навыков, и приглашаем принять участие в следующем отборе.

Этап №4 - утверждение состава кадрового резерва и реализация программы обучения и развития

Важно по ходу действия программы оценивать прогресс сотрудников, находящихся в кадровом резерве компании, проводить анализ эффективности их работы, успешность работы по индивидуальным планам развития и программе обучения.

При необходимости следует выводить из кадрового резерва сотрудников, имеющих неудовлетворительные результаты в соответствии с утвержденными критериями. Резервист – ролевая модель, и халатное отношение к участию в программе недопустимо.

Программу подготовки кадрового резерв можно сравнить с подготовкой спортсменов (точнее, использовать спортивную метафору). Мы готовим игроков, которые пока сидят на «скамейке запасных», но по окончанию обучения они должны быть готовы «выйти на поле».

Этап №5 – проведение оценки кандидатов из состава кадрового резерва для назначения на вакантные должности

Если программа подготовки долгосрочная, то может случиться, что еще до завершения обучения наиболее успешные «резервисты» уже получают назначение на целевую позицию.

Этап №6 – завершение программы

По завершению программы обязательно нужно провести оценку эффективности работы с кадровым резервом: насколько эффективно обучены «резервисты», насколько задействован в компании кадровый резерв, каков процент текучести среди кадрового резерва компании.

Завершение программы подготовки управленческого кадрового резерва у нас также проходит поэтапно. Этап формальный и серьезный – это отчет участников программы перед руководством компании о результатах их обучения.

Этап неформальный и праздничный – торжественное мероприятие, на которое приглашаются текущие участники, их руководители, участники прошлых программ.

Смотрите также: Кейс «РЖД»: Система развития кадрового резерва

Есть ли жизнь после кадрового резерва? На самом деле, этот вопрос нужно задавать еще до старта программы. Что будет после завершения программы подготовки? Как Компания будет работать с резервом? Как будет отрабатываться риск невостребованности знаний резервистов и их возможный уход из компании? Важно подсветить выпускникам программы их ответственность за поддержание полученных знаний и навыков в актуальном состоянии, постоянном развитии на практике.

При регулярной и планомерной работе кадровый резерв может стать существенным элементом кадровой политики компании и важной составляющей бренда работодателя.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна