Директор по трансформации персонала в Coca-Cola BIG: Настало время перезагрузки

ТиДжей Гонсалес – директор по трансформации персонала в Coca-Cola BIG. Он считает, что настало время перезагрузки. Пока другие компании были заняты цифровизацией, в Coca-Cola Bottling Investments Group переосмысляли трехлетнюю трансформацию HR-операций, чтобы грамотно реагировать на внезапные изменения в работе, бизнес-процессах и ситуации на зарубежных рынках. Пандемия выявила множество пробелов в HR-сфере и необходимость перемен, и команда по привлечению клиентов SAP SuccessFactors побеседовала с Гонсалесом на эту тему.

- Как и большинство компаний, Кока-Кола претерпевает изменения в сфере кадров. У вас разве что штат больше, чем у других: 28 000 сотрудников на 39 заводах в 16 странах. Как изменились ваши цели с момента трансформаций 3 года назад?

- В пандемию пришлось переосмыслить всё. И спустя 3 года мы поняли, что наша стратегия управления персоналом в 16 странах нежизнеспособна.

Читайте также: В эпоху человеческого капитала сотрудники – актив, который нужно развивать. Не управлять

Мы не осознавали, что она слишком разрозненная, хоть каждое предприятие у нас и работает как отдельный объект. В каждой стране свои приоритеты, бюджет, уровень цифровой зрелости и стандарты соответствия. И когда за первые 120 дней 2020 года каждый аспект нашей работы стал меняться, мы поняли, что необходимо пересмотреть всё и заново решить, что важно для управленческой команды на каждом предприятии. Это было горькой пилюлей для меня. Но также это дало возможность стать более сплоченной сетевой организацией, где мы можем использовать новые процессы . Ведь мы сотрудничаем с руководителями бизнеса на 39 предприятиях, у каждого свои потребности. К счастью, наши инвестиции достаточно гибкие, чтобы мы могли потянуть всё это.

- Как вам удалось объединить ваши системы и бизнес-процессы на всех предприятиях?

- Усилий, времени и денег, чтобы оценить 16 отдельных рынков, не хватит ни одной компании. Вместо этого мы провели анализ рентабельности наших инвестиций в процессы SAP SuccessFactors. Затем мы сравнили цели с тем, как уже функционировал каждый бизнес, и предложили решения для оптимальной работы. Мы обнаружили, что наша модель работы через облачные HR-сервисы вполне подходит для успешного внесения изменений на каждом объекте. Также мы отметили, что всё это согласуется с политикой и стандартами компании. До пандемии считалось важным менять основные процессы управления персоналом, но во время нее для выживания компании нам нужно было сделать акцент именно на благополучии сотрудников . Да и когда вы просите более эффективного управления от 11 тысяч человек на Филиппинах, 8 тысяч в Индии, 300 в Бангладеше, 650 в Непале и бесчисленного множества в других местах, то лучше предоставлять им необходимые возможности: мы многое людям компенсировали, награждали их. В бизнесе сложно сразу прогнозировать, но можно быть гибким, чтобы вести трудные диалоги и менять маршрут. Я уже планирую ряд изменений, если вакцина окажется успешной.

- Использовать опыт 16 предприятий – это грандиозно! Как вы будете работать с данными и аналитикой персонала ?

- Мы считаем, что должны давать разрешение каждому сотруднику организации задавать сложные вопросы о текущем состоянии операций и показателей , выслушивать отзывы и действовать соответствующе. Имея данные в режиме реального времени, мы можем лучше понять общую картину. Например, наши руководители могут использовать информационные панели для отчетности, чтобы принимать решения о закупках, нанимать персонал и работать с внешними ресурсами.

- Какими уроками вы хотели бы поделиться с нами?

- Суть любого проекта трансформации – опыт сотрудников. Ориентируясь на людей, мы можем найти новые способы улучшить их работу. Одним из самых любопытных наших решений было опросить производителей на их местных диалектах, о некоторых я и не слышал.

Смотрите также: Цифровая лаборатория «Илим» – масштабный проект по обучению цифровым навыкам

Обычно предприятия используют 17 основных языков, но в некоторых регионах, в Индии, например, сотрудники говорят на 21 языке. Общение с ними на их диалектах помогает установить больший уровень доверия и поддержки, благодаря этому у нас на всех 39 заводах высокая вовлеченность. Сотрудники не стесняются комментировать аспекты работы, которые требуют улучшения. Так, руководители довольны зарплатами, а сотрудники – данными, к которым они получают доступ.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно