Компания ПЭК создала сотрудников нового образца – «Лидеров изменений»

Проект «Лидеры изменений» призван воспитать в компании сотрудников нового образца: людей, которые будут не зрителями, а творцами важнейших перемен в жизни компании. Участники проекта проходят через мощные тренинги, становятся «майнд сеттерами» и транслируют новые стандарты коллегам. После тренингов и обучения в Москве «Лидеры» со всей России возглавили трансформацию корпоративной культуры в родных филиалах (это 206 отделений ПЭК).

Проект «Лидеры изменений»  – программа компании ПЭК претендует на победу в номинации Level Up бизнес-премии WOW!HR 2021 . Партнер номинации — Группа компаний «ЕВМ».

Предпосылки к созданию проекта

Компания ПЭК расширяет географию собственного присутствия и трансформирует «ценностно-смысловое ядро» бизнеса, поэтому особое внимание уделяется сотрудникам, развитию их потенциала. Компании нужны вовлеченные, наполненные новым содержанием сотрудники, чтобы изменения коснулись и клиентского сервиса.

Читайте также: Стажеры бизнес-школы ORBI Group принесли прибыль более $ 6 млн

В «Лидеров изменений» зашито три проекта, которые действуют комплексно, эффект синергии налицо. Сначала будущие лидеры проходят личностный тренинг «Трансформация». Затем учатся коучингу на «Тренинге тренеров». На финише образовательный интенсив «Школа мастеров» учит «майнд сеттеров» недирективному управлению и персональному лидерству.

Команда проекта

Для работы с «Лидерами» мы привлекли двух сертифицированных бизнес-коучей –  специалистов по развитию управленческих команд, которые вели сотрудников на первых этапах проекта. Далее 24 участника проработали компетенцию до уровня «внутренних коучей». После многомесячного ассистирования и выпускного экзамена наши коллеги получили право взять «трансформацию» в свои руки.

В штаб «Лидеров изменений» вошли сотрудники корпоративного университета (7 человек) и направления по корпоративной культуре (3 человека). Эта команда занималась как организацией, так и сопровождением проекта. В технических и коммуникационных моментах мы опирались на поддержку IT-департамента.

Штаб отслеживал динамику проекта. Снимал бизнес- и HR-показатели, вел PR-поддержку «Лидеров изменений» на внутренних ресурсах компании.

Сложности в реализации

Стартовой площадкой для «Лидеров изменений» стал тренинговый зал корпоративного университета, что создавало определенные трудности с логистикой для участников со всей страны.

Внутренняя «трансформация» – деликатный процесс. Некоторые прошли её быстрее; другим нужно было чуть больше времени, чтобы проявить себя в новой среде. Поправки в проект внесла пандемия – пришлось перевести часть тренингов и обучающих мероприятий в онлайн. Корпоративный университет был оперативно оснащен оборудованием для качественных трансляций на всю филиальную сеть.

Также после возвращения наших «майнд сеттеров» домой было важно, чтобы их поддержали директора филиалов. Здесь мы рассчитывали на понимание со стороны департамента филиальной сети.

Реакция персонала

Стать «Лидерами» мы пригласили самых активных и харизматичных сотрудников. Но даже им было непросто сразу «открыть себя», довериться группе, «впустить» новые знания. Побороть силу инерции и многолетних привычек – непросто.

И всё-таки, «начинка» проекта была настолько захватывающей, что затянула каждого. Почти все участники стали спокойнее и увереннее в себе, пересмотрели отношения с близкими, решили личные проблемы и даже отказались от вредных привычек. Было приятно видеть, что качественные и количественные «сдвиги», которые мы хотели получить в компании, действительно произошли.

Смотрите также: Выйти на сцену: T&D-проект МФЦ Полюс

Результаты проекта

• Клиенты отблагодарили нас повышением NPS (с 35 до 48%).
• Карьерный рост произошел у 15% сотрудников – выпускников «Школы мастеров». Зафиксирован рост эффективности и качества коммуникаций наших лидеров с коллегами и вовлеченность персонала (с 65 до 74%).
• Увеличился авторский контент в корпоративной соцсети: 311 блогов, 5 447 постов, 21 330 комментариев.
• «Аккумулятор инициатив» ПЭК пополнился на 1289 идей, 20% из которых реализованы. Это миллионы рублей экономии.
• Взлетел eNPS – индекс лояльности сотрудников (с 34% до 54%). А текучесть персонала снизилась до 2,7% в месяц.