Подбор производственного персонала

– Григорий, расскажите, пожалуйста, как производится набор на производство?

В ходе своих проектов пришли к тому, что задача это не тривиальная, особенно в тех регионах, где производство не очень развито. Приходится большой информационный блок задач решать, очень много делать, чтобы рассказать населению региона или города, где предприятие локализуется, что такое производство и зачем это нужно. Почему там интересно работать, какие существуют перспективы. В принципе, тот опыт, который у нас есть, я считаю достаточно положительный. Мы активно работаем с местными центрами занятости, несмотря на то, что у них есть определенный имидж, не очень хороший.

В регионах очень часто люди воспринимают центры занятости, как сберкассы, куда они приходят получать пособие. Мы их немножко трансформируем, делаем из них информационные площадки, где можно больше узнать о новом производстве, познакомиться. Это формат массовых информационных мероприятий, куда мы приглашаем максимальное количество людей. Делаем какие-то промо-акции, которые позволяют людям узнать о мероприятиях. Само мероприятие, обычно, состоит из нескольких частей.

Первая часть такая ознакомительная, информационная. В ней обычно есть какие-то промо-ролики, которые показывают, что такое современное производство. К сожалению, есть стереотипы, что это что-то грязное, замыленные, люди в грязной робе таскают какие-то вещи, что-то делают руками. Мы показываем, как выглядит современное производство, как выглядит сотрудник на современном производстве. Через ролики, фильмы. Приглашаем представителей производства, директоров по производству, кого-то непосредственно с производства, людей, которые могут рассказать, ответить на вопросы. Что из себя представляет работа и какие там требования?

Третий блок, это, возможность заполнить анкеты и пройти интервью. Это когда сидит несколько представителей компании или служба по управлению персоналом и в порядке живого потока, человек в течение 5-10 минут проходят экспресс интервью. Типа сеанса одновременной игры в шахматы. Человек может достаточно быстро познакомиться, поговорить, уточнить для себя какие-то моменты, что-то рассказать о себе. Это предварительное знакомство с работодателем. Дальше достаточно пройти определенный этап и, в принципе, получить работу.

Если говорить про работу в регионах. Это серия информационных мероприятий, иногда площадками являются Центры занятости, ВУЗы локальные или средне-специальные учебные заведения. Плюс, например, в Ростовской области, с учетом местных традиций, у нас был формат ярмарок выходного дня. В городе, в котором предприятие локализовалось (небольшой городок, 40 километров от Ростовской области), всего лишь 70 тысяч населения. И мы реально пришли к пониманию, что люди достаточно много работают за пределами города, потому что в самом городе работы не так много. Кто-то ездит на заработки в другие города и даже регионы. Кто-то работает в Ростове и только на выходные приезжает в родной город. Не знаю, это, наверное, такая специфика южного региона, когда на выходных все встречаются на рынке. То есть все идут на центральный рынок. Там место встреч со своими знакомыми, такая концентрация всех масс.

У нас там был формат ярмарок, которые прямо на рынке проводились. С элементами промо-акций, где мы раздавали информационные буклеты, которые можно почитать, познакомиться. Это работало очень хорошо, потому что включается «сарафанное радио» мамы, тети, тех ребят, которые например, являются техническими специалистами, а уехали работать, не знаю, в Сургут, например. Вечером звонят и говорят: «Вась, возвращайся домой, здесь есть работа». На самом деле это давало достаточно хороший результат.

Мне кажется это всегда вопрос информированности. Нужно подсвечивать те вещи, которые для человека важны в плане принятия решения при смене работы или поиске. Люди не всегда понимают весомость бренда. «Пепсика» в Азове, что «Кока-Кола», примерно, то же самое. Для них важны базовые вещи, что по условиям труда, что по вознаграждению, что по перспективам, насколько это надежный бизнес в целом.

Когда предприятие только строится, люди визуально видят какие-то колонны, раскопанную землю, им кажется, что что-то может не получиться: «А вдруг заморозят, а вдруг передумают и прочее». С этими страхами тоже нужно работать, говорить о сроках, говорить о других примерах, которые есть в этой компании. Работать с сомнениями, страхами и прочими вещами. Может быть, конечно, это выглядит как манипуляция, но я считаю, что это как раз вопрос локализации. Потому что понятно -  есть какие-то способы, методы плюс, минус универсальные. Но если ты их не адаптируешь под какие-то реалии региональные, люди просто не будут работать.

Есть одна культурная специфика в одном регионе, в другом регионе своя культурная специфика, если это не учитывать, просто ничего не получится. Эти вещи нужно использовать себе в плюс.

– А какие требования предъявляются к кандидатам на производство?

Мы эти параметры закладываем в те центры оценки, которые проводим. Мы пришли к пониманию, что нужна какая-то база техническая. Желательно, чтобы человек оперировал базовыми понятиями, например, механики или электрики, каких-то аспектов, связанных с автоматизацией производственных процессов. Не обязательно глубинными, потому что, во-первых, в рамках ВУЗа не всегда есть возможность получить эти практические навыки и знания. Главное, чтобы он в каких-то базовых вещах разбирался, разбирался хорошо.

В принципе, это достаточно просто оценивается, у нас есть свои наработки какие-то кейсы, задачи, которые, позволяют понять насколько человек в этих простейших вещах уверенно себя чувствует и может с ними справляться.

Второй аспект немаловажный, порой он даже превалирует над первым, это наличие нужной психомоторики. Так как современное производство поточное, безостановочное. Это определенный ритм работы и скорости. Мы стараемся оценить, насколько у человека, развиты такие вещи, как внимательность, зрительная память, потому что ему нужно со многими параметрами работать с цифровыми и прочими. Насколько он, вообще, может работать в рутинных процессах. Насколько он может смену 8-часовую отработать физически.

В этом центре оценки, в принципе, это все. По сути, мы моделируем производственные процессы и человек себя чувствует там как на реальном производстве. И то, как он себя ведет в этой ситуации, позволяет нам понять насколько он может быть успешным в реальном производстве.

И третий аспект, это личностные характеристики, связанные с его честностью, открытостью. Склонностью коммуницировать, общаться, получать новые знания, быстро воспринимать информацию, и использовать это в реальной жизни.

У нас есть такой блок, он называется «Этические дилеммы». По сути это такие кейсы небольшие, где моделируется ситуация и человек в ней играет. По реакциям человека в разных ситуация, можно понять, как он поступит в реальной ситуации.

Вот эти три компонента в совокупности дают результат, понимание, сможет этот человек работать на современном предприятии или нет.

– А кто эти люди, которые набирают эти команды?

Если говорить про людей, формат работы предполагает большое количество работы регионах, поэтому основная наша производственная сила не в Москве, а в регионах. У нас появляется заказчик, который строит завод или локализует его, в каком-то регионе. Там мы открываем проектный офис и начинаем работать на самых ранних этапах. Когда уже переходим к активной фазе подбора, мы открываем свой офис в непосредственной близости к будущему предприятию. Начинали в строительных вагончиках, а потом открывали офис в самом городе. Выбирали самое проходное место, удобное для людей, чтобы им было удобно  добраться и попасть в этот офис.

У нас есть принцип, такой костяк команды, который перемещается с проекта на проект, зачастую это руководители проектов и несколько ведущих специалистов. Оставшуюся часть команды мы набираем на месте, потому что мы считаем, что так честно. Если мы предлагаем работодателю набрать людей там, то и для себя мы тоже должны набирать там.

То есть костяк команды мы набираем на месте, иногда берем ребят без опыта. У нас есть отлаженная схема, процедура обучения. В течение месяца-двух мы этих людей готовим. Обучаем их использованию тех инструментов, которые у нас есть для оценки кандидатов, и каким-то простейшим вопросам, как правильно человека оценить, выстроить с ним общение, использовать наши инструменты в плане внесения информации в базу о кандидатах и прочее. Смотрим энергичных ребят, которые умеют хорошо общаться, которые, в принципе, готовы впитывать эту информацию быстро, те которые видят свое дальнейшее развитие в сфере управления персоналом.

Обычно мы с заказчиком так договариваемся, что часть локальной команды, которую мы набираем потом передаем будущему отделу по персоналу. Такая преемственность, опыт Азовского проекта, опыт проекта в Махачкале. Мы всегда ребятам об этом открыто говорим, те, кто готовы с нами продолжать работать, готовы много ездить по регионам, работать в разных регионах, они остаются с нами. Те, кто заинтересован продолжить работать по месту своего жительства, остаются в подразделении по управлению персоналом будущего завода.