HR-стратегия и бренд работодателя. MARS. Ч.1

- Мы поговорим сегодня о том, как в зависимости от HR -стратегии выстроить программу работы с брендом работодателя. И первый вопрос: что делать тем компаниям, у которых нет, возможно, простроенной HR -стратегии, могут ли они успешно работать с брендом работодателя?

- Безусловно, идеальная и правильная ситуация, это когда всё-таки сначала создается HR-стратегия, в которой одна из частей это бренд работодателя. Это будет логично, потому что в любой HR-стратегии есть место построению сильной культуры, удержания персонала и привлечение лучших из лучших. Тогда будет легко и понятно, что с этим дальше делать.

Другой вопрос, что действительно сейчас на рынке встречаются такие ситуации в разных компаниях, и даже международные компании подобные встречаются, которые только выходят с этим пониманием, что стратегия HR важна, она формируется, но финализированного документа еще нет. Компании уже готовы привлекать людей. Когда они начнут работать с брендом работодателя, начнет выстраиваться HR-стратегия. Сказать, что это такие два несвязанных между собой направления или очень сильно друг от друга отличающихся, нельзя. В любом случае все это взаимосвязано.

Можно, действительно, раз история складывается так, начать с бренда работодателя.  Что здесь важно? Бренд работодателя у нас строится изнутри. Это никак не внешняя история, когда ты сначала делаешь что-то, чтобы привлечь определенное количество людей, ты изначально делаешь это изнутри. Когда ты внутри процесса, тогда начинаешь стоить культуру и работать с сотрудниками. Таким образом строится бренд работодателя, и, как следствие, мы выстраиваем HR-стратегию.

- А вот если подумать об опыте таких компаний? Тем более, сейчас в сложной экономической ситуации для многих это актуально, для компаний, которые не ориентированы на подбор, во всяком случае, со значительным количеством открытых позиций. Им сейчас вообще стоит ставить перед собой такой вопрос, задумываться об инвестициях в бренд работодателя?

- Здесь важно сказать, что бренд работодателя, это такая, в общем-то, история, ориентированная на несколько направлений. С одной стороны, это привлечение действительно людей, но в большей степени, возможно, это удержание людей. Необязательно иметь стратегию привлечения, 500 аудиторов, или большое количество начальных позиций, просто очень важно удерживать людей. И, как раз в период кризиса, в период каких-то сложных изменений  важно, чтобы люди чувствовали себя комфортно, защищенно, чувствовали, что они находятся в одной из лучших компаний, и в той культуре, которая им комфортна. Здесь очень большую роль играет структура или департамент, который этим занимается. Очень много проектов, которые помогут людям чувствовать себя хорошо, уверенно, надежно. В то же время это поможет в дальнейшем, когда компания переживет некоторые сложные времена, уже иметь задел на перспективу. Эти же самые люди будут, как через сарафанное радио, рассказывать внешнему рынку, а внешний рынок будет узнавать про компанию больше, шире, и уже будет возможность выходить с программами и привлечениями.

- Если мы действительно уже определились, сфокусировались на каких-то целевых аудиториях, неважно, может быть внутри компании, а может быть вовне на рынке труда. Расскажите о тех характеристиках, которые мы должны для себя определить, описывая наши целевые аудитории, на кого наша программа будет работать?

- Если мы говорим о том, что мы хотим в первую очередь сфокусироваться на внутренней аудитории, то, соответственно, это все сотрудники нашей компании. Здесь характеристики аудитории, они излишни, просто это все сотрудники, которые работают в компании.

- А имеет ли смысл выделять какую-то ключевую аудиторию? Ну, условно, возьмём сложную ситуацию, когда действительно для нас приоритетом являются сотрудники фронт-офиса, продаж, и мы действительно фокусируем наши усилия на них, и чуть меньше фокус своего внимания обращаем на других специалистов, поддерживающих административные функции, которые не так критичны сейчас для компании.

- Когда ты фокусируешься на определенной целевой группе например среди сотрудников, то очень часто возникает обратная реакция других сотрудников, которые в том числе говорят: «Окей. Мы чувствуем, что есть какие-то программы или возможности там для отдела, скажем, продаж. Но, чем мы хуже? У нас тоже есть группа, которая демотивирована работой, есть группа, которая считает, что ей чего-то не хватает». И, таким образом, получается, компания заложник самого себя. Она показывает, что у них есть возможность инвестиций, и направляет эти инвестиции на определенную группу. И тогда другие люди воспринимают: «Ага, деньги есть, возможности есть», выделили определенных людей, и соответственно это может вызвать негатив. Поэтому да, действительно такие практики существуют. Но надо уходить от этого!

«MARS» в этом смысле это очень показательная компания, здесь не существует разделения границ, то есть всё существует либо для всех, либо так же для всех ничего. Мы считаем это эффективным. Вот приходит к нам, например, 20 человек на лидерскую программу, и к ним, возможно, какое-то особое внимание. Потому что это специальные программы развития, специальное обучение, специальные условия. Очень быстро люди, сотрудники, коллеги начинают испытывать дискомфорт, дисбаланс, начиная предполагать мысли типа: «Чем же мы хуже? Почему эта группа людей такая особенная?». Поэтому мы там приняли для себя решение, мы видим в этом эффективность, что всё-таки если для кого-то делаешь программу развития, то ты должен их сотрудникам предоставить равные возможности. Поэтому я бы здесь подумала скорее о том, что можно сделать не столь затратное с точки зрения бюджета, что-то, что позволило бы сфокусироваться на всех сотрудниках.

Какие-то программы, которые требуют, скорее, сплоченности. Возможно, имеет смысл привлечь сотрудников к мозговому штурму, на тему того, что сами сотрудники хотели бы улучшить или поменять. Тем самым они почувствуют вовлеченность, и это каждая категория, каждый отдел может принять участие. Нежели разграничивать возможности на отдельных каких-то блоках, департаментах.

- Если внутри мы фокусируемся на всех абсолютно сотрудниках, то на внешнем рынке труда всё-таки у нас будет определенный фокус?

- Скорее да.

- Надо определиться с этим фокусом, что здесь важно учитывать? Ну, понятно, что все учитывают стандартные демографические характеристики, профессиональный опыт и образование, а какие-то дополнительные характеристики есть для целевой аудитории?

- Мы обычно делим внешнюю аудиторию на два больших блока: это студенты ,молодые специалисты, и профессионалы. И здесь уже среди студентов и молодых специалистов нужно смотреть, отталкиваясь непосредственно от стратегии. Если нам нужны студенты лучших ВУЗов, последних курсов или выпускники, соответственно это и будет характеристикой.  Кого-то мы ищем в бизнес-направленности или технической направленности, здесь много параметров важных, и специализация, и образование, и год выпуска, и так далее, вот здесь можно формировать подробный запрос.

По профессионалам здесь тоже очень много для полета фантазии. Потому что есть компании, кому нужны профессионалы всех видов деятельности и отраслей, а есть те компании, которые зачастую фокусируются на нескольких направлениях, ну пример, это могут быть продажи, это могут быть финансы, маркетинг, это может быть HR, или может быть IT-службы. Если есть 5-6 направлений, тогда уже важно понимать, какие нам нужны специалисты. Обычно нам нужны «experience hairs», это значит с менеджерским потенциалом, с определенным опытом, тогда мы смотрим, коллег, потенциальных сотрудников, которые работают, в крупных международных компаниях – фокусируемся на этом. Таким образом выходим на те каналы, откуда мы можем их взять. Это необязательно агентства, но это могут быть какие-то конференции, клубы, сообщества, публикации.

- А помимо таких формальных характеристик учитываются ли особенности, связанные с ценностью, образом жизни, какими-то приоритетами в плане баланс «работа - личная жизнь». Вот такие особенности целевых аудиторий как-то влияют на подход?

- Здесь мы оцениваем, скажем в «MARS» это показательно, даже на этапе интервью.  Когда мы занимаемся брендом работодателя – нет, даже когда там размещаем вакансию, или идёшь к поиску этих людей, прямым, не прямым поиском, скорее нет. Потому что очень сложно понять, потому что много информации поступает через различные он-лайн каналы.  Но уже в тех компаниях, кому важно catcher field, это один из ключевых критериев, здесь уже сработает именно общение face-to-face. Может быть, сработают какие-то игры или задания, или assessed-центры, которые используются. Здесь ты может быть, проверишь, приблизишься к верному пониманию. Но мы так не  таргетируем себя.

-  То есть фокуса в коммуникациях нет на какие-то специальные особенности?

- Скорее, мы можем просто употребить некоторую фразу, что нам нужен именно человек, который подходит к культуре компании. Но постороннему человеку очень сложно понять, что есть эта самая культура, до тех пор, пока он и лично не столкнется с нами как с коллегами, с будущими коллегами. До тех пор, пока он не пройдет через определенные соревнования, через assessment-соревнования, игры, задания, когда мы уже смотрим. Потому что только там обычно в определенной внутренней среде понятно, что за этим кандидатом стоит. Возможно стороннему человеку зачастую даже не ясно, зачем нужны эти вопросы, зачем вообще эта ситуация смоделирована, именно поэтому на этом мы не фокусируемся.