«РусГидро»: от корпоративного университета до отраслевого центра гидрокомпетенций

Анастасия Мизитова, бизнес-тренер, коуч:

- Здравствуйте. Сегодня очень особенная встреча. Мы в гостях у «РусГидро», и нас встречает Елена Анатольевна Аксенова. Елена Анатольевна – очень особенный человек для профессии, с нее, можно сказать, и начался HR в России. И поэтому особенно трогательно и волнительно начинать этот разговор.

Здравствуйте, Елена Анатольевна.

Елена Аксенова, директор Корпоративного университета гидроэнергетики, филиал ПАО «РусГидро» с 2008 по 2017 гг.:

- Здравствуйте!

- Расскажите, пожалуйста, как рос ваш университет корпоративный. И, может быть, пару слов вообще, как вот, собственно, вы стояли вообще у истоков всей этой истории.

- Корпоративный университет в «РусГидро», тогда еще «ГидроОГК», был создан как раз 10 лет назад, то есть в декабре 2007 года был создан филиал. Это было само по себе достаточно необычное организационное решение, потому что очень часто корпоративные университеты, учебные центры компании создаются как отдельные лица – автономные негосударственные некоммерческие образовательные организации.

Здесь сразу было решение создать филиал, и получается, что у нас вот в компании есть 17 гидрогенерирующих филиалов – это наши гидростанции, и 18-й филиал – это филиал, который генерит знания и энергию знания. Это сразу задало особенный вектор работы корпоративного университета, потому что он создавался именно как корпоративный инженерный учебный центр.

В силу изменений, которые происходили в системе образования, специалистов, которые могли бы квалифицированно работать со специалистами гидроэнергетики, практически не осталось. Они собрались либо в нашей компании, либо, к сожалению, ушли из профессии. Средний возраст носителя компетенции в то время был велик, далеко за 60. И встала проблема: а как поддерживать и развивать компетенции работающих инженеров? И вот был создан корпоративный университет. Основная его задача была – подготовка инженерных кадров.

Первый год мы как раз выходили на программы, на состав преподавателей. Я скажу, что, наверное, 85-90% преподают в корпоративном университете наши же инженеры, наши же специалисты или люди, которые недавно работали в компании, но сейчас уже вышли на пенсию – то есть носители как раз тех уникальных компетенций. И если в первом году мы провели обучение 300 человек на трех наших учебных площадках (Москва, город Волжский, Волжская ГЭС, и город Саяногорск, Саяно-Шушенская ГЭС), то в самый урожайный, я бы сказала, год, 2015, мы провели обучение почти 16000 человек. В среднем мы обучаем 8000-12000 человек в год. Это как программы очного обучения по направлениям гидроэнергетики, так и программы дистанционного обучения.

Последние два года после того, как были приняты профессиональные стандарты, мы существенно перерабатываем сейчас наши программы под новые профессиональные стандарты, под новое оборудование, которое у нас есть, и так далее.

Поэтому, когда 10 лет назад создавался университет, основная идея была наладить постоянную подготовку, повышение квалификации инженерных кадров. Но жизнь распорядилась по-своему, и, к сожалению, буквально через полгода после того, как корпоративный университет стал активно работать, произошла авария на Саяно-Шушенской ГЭС. Это, конечно, была очень серьезная авария, которая поставила перед всей компанией очень много вопросов как чисто технических, так и образовательных, и социальных.

И с этого момента началось развитие еще одной линии работы корпоративного университета – это социальные образовательные проекты. Мы подготовили в 2010 году такую программу опережающего развития кадрового потенциала, в рамках которой мы ведем работу по ранней профессионализации детей, молодежи, которая живет рядом с нашими объектами, филиалами компании. И вот для маленьких, буквально первоклассников и второклассников, мы готовим такие игры, которые знакомят их с профессией инженера, профессией энергетика. Для более старших мы разрабатывали вот такие уроки по всем предметами школьной программы, которые как-то связаны с энергетикой, развитием экономики.

- Кто получает такие книжки?

- Это мы готовили для педагогов школ. Во всех филиалах нашей компании мы провели семинары, во всех школах, которые находятся рядом с объектами, передали это учителям. Они этим активно пользуются.

А дальше мы переходим уже от младшего возраста к среднему возрасту и начинаем развивать центры технического творчества. Где-то создаем их заново, где-то поддерживаем. Конечно, для нас очень важно, чтобы дети приобретали навыки проектирования, конструирования, решения технических проблем.

Безусловно, мы через некоторое время, когда возникла такая потребность, занялись и вопросами кадрового резерва. То есть можно говорить о том, что корпоративный университет сейчас, спустя 10 лет, решает достаточно большой спектр задач, которые связаны как с привлечением квалифицированного персонала на работу, так и поддержанием на достойном уровне компетенций, развитием новых компетенций, повышением работоспособности, подготовкой управленческого персонала, сопровождением и решением задач инновационных и так далее. То есть теперь корпоративный университет достаточно большой стал и по разным направлениям работы.

- Одна из самых популярных тем, когда обсуждаешь образование – это влияние на бизнес. И, конечно, многие компании испытывают сложности при попытке оценить воздействие образования на реальный бизнес-результат. Как это делаете вы и что для вас является метриками?

- Я, когда выстраиваю образование, системы обучения в компании, ориентируюсь на несколько показателей.

Уже давно было посчитано, в том числе и на западных прецедентах, что для того, чтобы удерживать компетенции, в компании должно уходить на образование не менее 3% от оплаты труда. Для того, чтобы развивать, получать новые компетенции, эта планка в размере 5% и выше. Это уже, действительно, развитие человеческого капитала, это вложение в то, что потом будет тебе давать средства.

У нас ниже, гораздо ниже, но оценка качества подготовки и решений, которые принимают наши сотрудники, и участия в проектах, которые они делают, говорит о том, что в принципе этого достаточно для удержания статус-кво. Дальше это уже стратегическое решение компании.

Конечно, когда у нас запускаются какие-то новые объекты, ведется программа подготовки нового персонала, здесь вырастают издержки. Но они очень важны, потому что очень важно, чтобы оборудование сразу стало работать правильно, с правильным сопровождением, а иначе потери будут гораздо больше. Основные наши доходы – это продажа электроэнергии. Если вода, условно говоря, сливается неправильно, она не дает энергию, то на этом мы теряем. Поэтому мы исходим из среднестатистических по рынку издержек на обучение, стараемся максимально эффективно их использовать.

Конечно, другие метрики связаны с удовлетворенностью. Для нас очень важна как удовлетворенность самих участников (мы это постоянно мониторим и по темам, и по преподавателями, и по форматам, и по организационному сопровождению), так и их руководителей, потому что, когда человек приезжает после обучения, от него ожидается определенный тип поведения, решений, качество работы и так далее. То есть это мы тоже, безусловно, делаем. Поэтому достаточно такая многомерная шкала.

Еще один очень хороший показатель – это удовлетворенность людей вообще работой в компании.

- Я слышу, что у вас достаточно высокая доля профессионального образования. И при этом вы много говорите о мотивации и о вовлеченности. Какого рода инициативы максимально влияют на эти чудесные качества и свойства?

- Безусловно, само участие в образовательных программах – это очень хороший инструмент мотивации. Не всех и не всегда посылают на учебу. Тем более, наша учеба проводится, как правило, на станциях. Для инженера побывать на другой станции, посмотреть, как работает оборудование, как выстроена схема работы на другом объекте – очень важно. Тем более, что гидростанции все уникальны.

Относительно недавно мы заметили, что очень интересным фактором, влияющим на мотивацию, является участие в разных социальных проектах. Вот у нас есть проект работы с детьми-сиротами, программа социально-профессиональной адаптации детей-сирот «Молодая энергия», в которой работают на совершенно безвозмездной волонтерской основе сотрудники нашей компании. Мы для них тоже проводили специальное обучение, в том числе и по психологии. И это тоже очень хороший мотиватор, то есть получение знаний, которые позволяют тебе реализовывать какие-то социальные проекты и, собственно говоря, помогают тебе и в жизни.

Кроме того, корпоративный университет проводит соревнования оперативного персонала. Это тоже обучение, только в таком, знаете, тренировочном режиме соревновательном. Попасть на эти соревнования является очень престижным, а уж победить в них – это вообще отлично.

То есть вот разный спектр форматов, которые используются в обучении – они все являются достаточно мотивирующими.

- Вашему корпоративному университету не первый год, и наверняка был пройден большой путь, наверняка были какие-то ошибки. Чему вы научились? Какие вы сделали выводы?

- Для нас, конечно, для всех ошибкой, и очень-очень такой серьезной ошибкой, была авария на Саянах. И вообще разные нештатные ситуации, которые происходят, являются материалом для рефлексии, и в том числе рефлексии образовательных программ.

Надо сказать, что компания подошла к этому очень критично, и мы реализовали трехлетнюю программу работы с семьями пострадавших, погибших. Надо сказать, что это была, по-моему, уникальная программа, потому что с университетскими психологами мы делали эту программу реабилитации, работы с посттравматическим стрессом. Мы сделали психологическую службу, мы сопровождали все семьи. Вот такой программы в мире не было. Даже после японских аварий, после Чернобыля все-таки были какие-то разовые акции, когда приезжали психологи, там что-то помогали. Мы работали три года, у нас даже телефон доверия работал три года.

В первую очередь, это анализ ошибок, связанных с человеческим фактором, и рассмотрение этих ошибок в ходе обучения. Кейсы мы из этого делаем. Анализ проблем, которые могут привести к каким-то ошибкам.

- Складывается очень фундаментальное, системное, такое рациональное ощущение от того, что вы делаете. И хочется спросить такой вопрос с подковыркой: как насчет всяких новшеств, всяких веяний? Всякие Digital, коучинг, Agile и вот эти все, «бирюза»? Как-то играете вы в такие игрушки?

- Частично. Если говорить о разных форматах обучения – Digital, тренажеры – да, мы их стараемся активно использовать. У нас для подготовки нашего оперативного персонала был создан такой специальный тренажер, именно для компании, потому что наша компания немножко отличается от других энергетических компаний. У нас как бы есть и гидро-часть, и электрическая часть. У нас были серьезные вложения в этот тренажер.

Сейчас на каждой станции, на каждом филиале, скажем так, есть свой тренажер, на которых отрабатываются и какие-то нештатные ситуации, и наоборот, штатные ситуации. Регулярно, каждый месяц, люди приходят, на этом тренажере отрабатывают, и на других электронных форматах. Там все, что касается безопасности, охраны труда, оказания первой помощи – то есть все, что необходимо. Мы стараемся максимально операционализировать обучение, сделать его именно вот таким инструментальным либо за счет полигонов, либо за счет тренажеров и так далее.

У нас достаточно развитая система дистанционного обучения, мы тоже стали строить ее достаточно давно, практически с первых шагов. Особенность нашей системы состоит в том, что мы не покупаем готовые курсы. Мы мало покупаем софтовых курсов. У нас в основном дистанционное обучение – это наши специальные, очень точно кастомизированные программы подготовки по нашему направлению. Они делаются ad hoc, они делаются для компании в том случае, когда его должны пройти достаточно много людей. Это и по инженерной части, и по IT-части, и так далее.

Что касается инноваций и Agile – да, мы стараемся это делать, и особое внимание мы уделяем вовлечению молодежи в инновации. Наш перспективный кадровый резерв, молодежный кадровый резерв (куда, кстати, можно попробовать совершенно любому человеку включиться, у нас открытый конкурс) – очень активно ребята участвуют в отраслевых конкурсах, энергетических, по предложению проектов.

С Agile интересная тема. Для нас это тема, важная с точки зрения проектных и исследовательских работ, потому что в оперативном управлении режимами трудно с Agile: там тебе системный оператор сказал, и ты включил. А вот для проектировщиков недавно у нас была сессия, для главных инженеров проекта – да, мы это обсуждали. Они искали сферы применения своих компетенций, смотрели внешние рынки. И в том числе по этой теме тоже мы вели разговор.

- Нас будут смотреть HR-руководители, руководители бизнеса. И они, скорее всего, хотят научиться у вас чему-то из вашего богатого опыта, из экспертизы. Люди, которые, может быть, сами думают, куда им дальше двигать обучение в компании, как его оптимизировать. Можете дать какой-то совет?

- Первое – надо определиться с моделью корпоративного университета, потому что мы прошли путь от достаточно такого точечного центра инженерной подготовки до действительно такого системного деятеля в рамках всей компании, который держит очень много направлений, как и с развитием компетенций, так и с социальной ответственностью, так и с поддержанием работоспособности и организации всяких социальных проектов, волонтерских и так далее. То есть надо понять, создаете вы корпоративный университет для снижения издержек чисто по технической подготовке или вы создаете корпоративный университет как некий центр инноваций, в том числе управленческих инноваций, создания каких-то принципиально новых решений, технологий, R&D-центр и так далее. То есть это как бы первая развилка.

Вторая очень важная развилка, и я являюсь, конечно, сторонником одной точки зрения, но тем не менее эта развилка есть: работаете вы только на внутреннем рынке или и на внешнем рынке. Тут есть свои преимущества, потому что работа на внешнем рынке, конечно, снижает нагрузку на компанию. Если компания небольшая, то ей очень трудно создать полноценный корпоративный университет только за свои ресурсы. Но надо понимать, что, если корпоративный учебный центр начинает работать вовне, то рано или поздно у него произойдет размытие компетенций, и с материнской компанией он начнет работать в рыночном режиме, и это, может быть, тоже будет не самое эффективное.

Третье, очень важное явление – это наличие в компании носителей уникальных компетенций и их готовность, желание и способность работать в преподавательском формате или экспертном формате.

При соблюдении вот этих развилок решений, я думаю, что можно поставить очень эффективную систему.

- Подводя итог под нашей беседой, хочу спросить вас о планах. Допустим, если взять 3-5 лет перспективу, что хочется сделать?

- Во-первых, очень хочется использовать все те новые технологические решения, которые возможны. Это не всегда возможно сделать быстро, но я уже думаю об использовании виртуальной реальности, дополненной реальности. В обучении, в формировании навыков это, безусловно, очень важно.

Второе – я считаю очень важным для управленческой подготовки прохождение тоже некого такого этапа, когда потенциальные руководители работают в какой-то педагогической, образовательной или волонтерской позиции. Это очень важно, и я думаю, что это должно стать неким принципом кадровой политики.

И, безусловно, сейчас в связи с принятием новых профстандартов, в связи с созданием новых программ, на сферу гидроэнергетики (мы получаем сейчас лицензию на образование) мы хотели бы стать таким уже отраслевым центром.

- Я хочу сказать вам огромное спасибо, выразить глубочайшее уважение к тому, что вы делаете, и пожелать вам сил.

- Спасибо!

- Всего вам доброго! До свидания.

- Спасибо, спасибо.

- Всего доброго, удачи!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна