HR-бренд – имя, которое помогает экономить. Yum! Ч.1

Просто о сложном: «3 кита HR-брендинга: у работодателя привлекательный бренд, если его знают на рынке труда, если люди хотят в этой компании работать и, если сотрудники говорят об этой компании хорошо».

- Сегодня мы поговорим об очень значимой и актуальной теме, о теме оценки эффективности работы с брендом работодателя. Тема не совсем однозначная, часто вызывает споры, дискуссии. Вопрос о том, можно ли оценить эффективность HR-брендинговых инициатив, до сих пор остается открытым в профессиональном сообществе. Надеюсь, что сегодня мы найдем практические ответы на эти вопросы, выделим ключевые метрики, которые имеет смысл оценивать при  работе с брендом работодателя, и подберем наиболее удобные и работающие практические инструменты для этой оценки.

Нашими спикерами сегодня будут представители компании Yum! Это бренды KFC и Pizza Hut в России. Это Раиса Полякова, директор по персоналу, и Петр Розански, директор по маркетингу.

Наш первый вопрос – это, собственно, как определить ключевые параметры в метрике, по которой мы можем оценивать эффективность работы с брендом работодателя. Представим себе специалиста, который только начинает эту работу. Какие первые шаги он должен сделать, от каких показателей отталкиваться, какие лучшие практики есть на рынке?

- Очень важно понимать, что такое бренд работодателя. И здесь мы должны отдавать себе отчет, говоря достаточно простыми словами, что у работодателя привлекательный бренд, если его знают на рынке труда, если люди хотят в этой компании работать, и если сотрудники говорят об этой компании хорошо. То есть это такие три простых критерия.

Дальше возникает вопрос, как это измерить. Здесь очень важно иметь четкие инструменты и информацию, когда вы можете не только сделать замеры, но еще и посмотреть прогресс: растет знание бренда работодателя либо нет.

Например, в нашей компании мы очень четко измеряем знание нашего бренда на рынке кандидатов, для чего мы проводим специальные маркетинговые исследования, когда мы проводим фокус-группы и проводим различного уровня research.

- Здесь подключается маркетинг: создание бренда работодателя – это вообще построение бренда, и бренд работодателя влияет и на консьюмерский бренд в том числе, и на большой бренд. И наоборот, потому что консьюмерский бренд влияет, естественно, на бренд работодателя. Маркетинг и HR создают некое бизнес-партнерство, в котором мы пользуемся знаниями и опытом, которые помогают в этой общей задаче, о которой вы спросили.

Здесь применяются классические маркетинговые инструменты, начиная с того, что называется бренд-трекинг. Это количественные исследования, при которых мы спрашиваем про такие вещи, как знание бренда – с подсказкой и без подсказки, когда мы спрашиваем об определении имиджа бренда, то есть как люди относятся к данному бренду. Мы, естественно, это измеряем и сравниваем с нашими основными конкурентами, чтобы понимать ситуацию на рынке и куда нам дальше двигаться.

И второй сет исследований, который мы применяем – это, естественно, качественные исследования, которые нам помогают определиться и со стратегией, и ответить на вопросы, возникающие во время работы над брендом работодателя. То есть, что людям больше, например, нравится в нашей работе, что их «драйвит», чтобы работать в этой компании, какие барьеры существуют.

Кроме классических фокус-групп, мы еще используем такие инструменты, как individual interview, то есть индивидуальное интервью с экспертами.

- Конечно же, мы смотрим, как в процессе нашей работы над брендом работодателя увеличивается у нас количество аппликантов, либо не увеличивается. Так, например, когда мы начали работать в 2011 году, мы четко представляли, что нам нужно в месяц получать приблизительно 10000 резюме для того, чтобы в наших ресторанах был полный штат сотрудников. А количество ресторанов мы собирались открывать достаточно большое. У нас в 2011 году было 158 ресторанов, а на сегодняшний день у нас 430. То есть, фактически, почти в три раза мы выросли. Для того, чтобы поддерживать этот бурный рост бизнеса, нам было нужно, чтобы у нас было много сотрудников. Соответственно, много кандидатов.

И вот потребность 10000 кандидатов, а у нас ежемесячно приходило всего 500, говорила нам о том, что наш бренд кандидаты не знают, а если знают, то не рассматривают, то есть не понимают, почему они должны работать именно у нас. И мы совершили достаточно большой прогресс, потому что сейчас ежемесячно в нашу компанию обращается 15000 аппликантов.

- А если посмотреть по всей воронке рекрутмента, можете обозначить ключевые показатели? Понятно, что, по сути, здесь просчитывается каждый шаг: сколько людей откликнулось или направило нам свои резюме, скольких мы пригласили, сколько приняло наше предложение. Как вам кажется, для оценки бренда работодателя, какие самые значимые этапы этой воронки подбора и на что обращать больше всего внимания?

- Конечно, большое внимание нужно уделять тому, какого качества кандидатов вы захватываете на первоначальном этапе. Самый большой отсев бывает, когда вы не попадаете в профиль, и на первом этапе вы сгенерировали большое количество резюме, но только 15% из них может подходить. И здесь, опять же, нам помогает маркетинг, который говорит: для того, чтобы промотировать любой продукт, вы должны четко знать, кто ваша ключевая аудитория, какая она и чего она хочет.

И здесь в стратегии построения работодателя мы четко для себя поняли, что первый этап – это понять, кто же наши потенциальные кандидаты и чего они ожидают.

- И на сегодня, если можете озвучить цифры, из этих 15000 аппликантов какой процент является целевым, те, кого вы всерьез готовы рассматривать?

- Из 15000 аппликантов 80% сейчас – это качественные резюме. У нас даже метрики работы с агентствами построены таким образом, что мы их меряем по количеству качественных резюме, то есть тех, с которыми можно работать дальше.

Вы говорите о воронке. На самом деле мечта HR – это труба, когда все кандидаты, которых вы принимаете на входе, являются успешными. И на разных этапах среза, конечно, происходит выбор, и задача – чтобы как можно меньшее количество людей отсеивалось на разных этапах. То есть, чтобы это первоначальное прицеливание было наиболее правильным.

У нас сейчас очень маленький процент отказа кандидатов, которые прошли через нашу воронку. И частично это достигается четким профилем в самом начале и очень качественными уровнями собеседования либо отбора, которые у нас возникают на последующих этапах. Среди этапов у нас есть колл-центр, который отбирает людей на первоначальном этапе, и задача колл-центра – предоставить кандидату максимальную информацию о том, что это за бизнес, почему он должен работать в компании KFC, какие в компании KFC есть преимущества.

Дальше кандидат проходит через систему тестирования, и, конечно, вы понимаете – мы ресторанный бренд, и мы очень гордимся своим уровнем обслуживания наших гостей. Поэтому для нас очень важно, чтобы гостемания – у нас даже есть такой термин – была основным качеством  кандидата, который пришел к нам работать.

Если кандидат проходит через эту воронку и мы точно знаем, что он любит гостей, получает удовольствие от обслуживания, ему нравится работать с едой, то дальше он попадает на директора ресторана, который принимает решение. Но у нас есть еще такой этап, когда мы предоставляем кандидату пробный день, когда он может целый день провести в ресторане и вообще почувствовать, какая команда, какие люди, какие взаимоотношения, насколько это легко или сложно, нравится или не нравится.

После всех этих этапов у нас есть только единичные отказы на этапе пробного дня.

- Да, это отличный инструмент для того, чтобы действительно сфокусироваться на целевой аудитории, на тех кандидатах, которые станут успешными сотрудниками, и проверить совпадение.

- Можно еще добавить, потому что возникает вопрос, с чем связан такой процент отказа. Это тоже связано с тем, что наша работа на протяжении последних пяти лет тоже выстроена на построении имиджа. То есть мы отслеживаем имидж бренда. Мы видим, что со временем этот показатель у него улучшается. Есть пул кандидатов, которые знают бренд, больше людей знает бренд, и качество знания бренда растет. Это тоже помогает как раз в работе с теми инструментами, о которых говорила Раиса.