С чего мы начинали адаптацию и что из этого получается — кейс ГК Юзтех

Без отлаженной системы адаптации сложно удержать сотрудников — только если вы не находитесь в очень узкой нише, где почти отсутствуют конкуренты, уверена Валентина Мягкая , ведущий HR-менеджер ГК Юзтех. В случаях с ИТ- компаниями как мы, где достаточно большая конкуренция и высокий спрос на ИТ-специалистов, «зацепить» сотрудника с первых его дней работы в компании помогут только две вещи: качественная система адаптации и понимание того, зачем она вам нужна. И наш кейс об этом.

Мы – российская IT-компания. В нашей команде уже более 750 сотрудников, и в 2022 году мы смогли перейти на абсолютно новую для себя систему адаптации в распределённом формате работы, снизить текучесть персонала в период испытательного срока и добиться нужных показателей.

Читайте также: Программы адаптации компаний-гигантов

Когда ты небольшая компания вопросы адаптации не стоят остро — все ответы у новичка находятся рядом, стоит лишь дёрнуть за рукав любого старожилу. Но это работает до тех пор, пока вы не начинаете расти. За 2022 год мы увеличились вдвое и вывозить такой поток вопросов уже стало сложно.

Наша специфика

1. Проектная деятельность

Мы работаем в области заказной разработки ПО, а это значит, что после трудоустройства сотрудник «уходит» на проект к заказчику. Чем больше проектов, тем больше нюансов, которые тоже нужно учитывать при запуске адаптации.

2. Распределённый формат работы

Сегодня наши ребята сами выбирают комфортный способ работы: в режиме онлайн – из любой точки мира или могут приехать в наши коворкинг-офисы, где есть организованные рабочие зоны, доступ к интернету, переговорные комнаты, а также безлимит кофе и чая для поддержания бодрости духа.

В условиях распределённого формата работы особенно важно построить единую систему онбординга для всех сотрудников, независимо от того, на каких проектах они работают.

Анализируй это

В начале мы решили собрать аналитику текучести персонала, где сразу стало видно, что первый пик оттока начинается в первые три месяца после приёма сотрудника в компанию, то есть в период испытательного срока.

Без системного изучения причин текучести сложно получить полную картину. Поэтому следующим этапом был анализ экзит-интервью. Параллельно в рамках встреч one-to-one с сотрудниками HR-менеджеры спрашивали, чего им не хватило в период адаптации и как для них выглядит идеальный онбординг. Очень важно было выстроить адаптацию таким образом, чтобы все взгляды сошлись в одной точке.

Аудит документов и каналов коммуникаций с новичком стал завершающим этапом нашего анализа.

Стало понятно, в каком направлении нужно идти и как построить нашу систему онбординга.

Путь новичка

У нас получилась следующая картина адаптации с временными и функциональными блоками:

Залог успеха нашей адаптации — это коммуникация. Ее качество, частота и скорость. Мы всегда на связи с новым сотрудником, начиная уже с момента первого контакта с рекрутером. В первый день автоматически отправляем ему welcome–письмо, в котором есть все организационные пункты и важные контакты, чтобы он не тратил время на поиск информации.

Сегодня ИТ-специалисты хотят работать не только во имя зарплаты — им важно классное комьюнити, поэтому они стремятся в компании, с которыми будут на одной волне.

Всех новичков мы представляем в нашей группе Telegram, чтобы у них появилось ощущение, что их уже знают, и в дальнейшем они не боялись обратиться или задать вопрос. Первые три месяца всех новеньких курируют наши HR-менеджеры, которым они могут задать любой вопрос и быстро получить ответ. Это хорошая психологическая поддержка для новичка. Имя своего ответственного HR сотрудник может найти в своей карточке контакта.

Через неделю-две, когда новичок уже немного пришёл в себя и успел чуть погрузиться в процессы проекта, его приглашают на первую адаптационную встречу с HR-менеджером, на которой мы задаем вопросы и собираем первый фидбэк. Она состоит из двух основных блоков: традиционное знакомство с компанией и нашими традициями и получение обратной связи по проекту, задачам и команде. Спрашиваем, что нравится, а что беспокоит — прислушиваемся к ребятам и стараемся закрывать конкретные боли в режиме онлайн.

На сегодня самой частой проблемой является несвоевременная постановка на проекте целей и задач на период испытательного срока. Если в процессе общения с сотрудником такие моменты выявляются, HR-менеджеры передают эту информацию руководителям проекта для корректировки. Всё это позволяет снизить уровень стресса новых сотрудников в период адаптации.

У нас есть свой welcome-бокс с брендированным мерчем как способ показать новичку, что он теперь является частью команды Юзтех. Сегодня, когда мы все работаем в распределённом формате, мерч, который можно взять в руки или наклеить — это крутой инструмент, чтобы наладить эмоциональный контакт с командой.

Корпоративный ноутбук новичок уже получает с настроенным на рабочем столе электронным welcome-буком с полезной и нужной информацией, настроенными ссылками и ключевыми контактами – с ним прохождение адаптации намного комфортнее.

За две недели до окончания испытательного срока руководитель заполняет анкету обратной связи, оценивает сотрудника по важным для нас поведенческим моделям и оценивает по soft и hard skills, принимая итоговое решение о прохождении испытания.

После всех этапов адаптации, когда у нас не остаётся сомнений, что это мэтч и мы идеально подходим друг другу, сотруднику прилетает письмо с поздравлением о прохождении испытательного срока от всей команды Usetech Team.

Весь фидбэк от сотрудников и руководителей мы фиксируем на своей платформе Teal HR, разработкой которой занимается наше продуктовое подразделение ГК Юзтех. По итогам завершения всего онбординга по каждому сотруднику в системе уже зафиксировано три фидбэка, которые мы используем по запросу руководителей, для принятия управленческих решений или при ротациях на другой проект.

Смотрите также: РОЛЬФ внедрил единое цифровое пространство развития сотрудника

Через три месяца после завершения процесса адаптации каждый сотрудник приглашается на индивидуальный one-to-one с HR-менеджером, где мы контролируем психологическое состояние сотрудника, а также стараемся укрепить или повысить его уровень доверия к компании.

Конечно, это нельзя ещё назвать завершённой системой онбординга.

Система адаптации — это процесс, который требует постоянной поддержки, её нельзя единожды настроить и забыть, но её основные функциональные блоки мы уже обкатали и закрепили.

Надеемся, наш опыт подкинет вам идей для запуска и построения своей системы адаптации.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна