От коммуникации до премий

В консалтинговой компании Antal, когда я к ней присоединилась, не было четко сформулированной стратегии. Точнее, у первых лиц в головах стратегия была, были инициативы по освоению новых рынков и повышению эффективности. Также был финансовый план на год, годовые и квартальные задачи у руководителей. Но ясной стратегии, донесенной до каждого сотрудника, не было, рассказывает Наталия Кулькова , консультант по работе с персоналом, в прошлом директор и бизнес партнер по персоналу и организационному развитию в компаниях Мария, Antal, Holcim, Русский Стандарт Водка.

,

С управленческих позиций начали уходить и всё чаще с аргументами: «не понятно, куда стремится компания»; «ухожу в стартап, потому что они хотят взорвать рынок»; «наверное, нас хотят продать» или «мы стоим на одном месте».

Читайте также: Создание крепкой HR-стратегии за 8 шагов

Так bottom up, то есть снизу вверх, руководству пришло осознание, что стратегию нужно формализовать, коммуницировать, более четко связать с вознаграждением и развитием людей и снова коммуницировать .

Основываясь на этом уроке и на опыте других компаний, предлагаю чек-лист для проверки HR-директоров «Всё ли вы сделали для реализации стратегических целей».

Коммуникация

Наш кейс наглядно показал, как негативно влияло отсутствие обсуждения стратегии на персонал. У этой истории хорошее продолжение – на следующий год разработанная топ-командой стратегия была анонсирована генеральным директором всем сотрудникам на общем собрании. Все, кто не смог присутствовать, имели возможность посмотреть выступление в записи. Сотрудники получили также и письменную коммуникацию о стратегических целях компании по электронной почте, стратегия появилась во внутренней сети. Моя HR-команда выборочно опросила несколько сотрудников и лидеров мнений, ознакомились ли они со стратегическими целями компании и насколько они понятны, чтобы убедиться, что коммуникация была качественной.

Коммуникация стратегии – это не разовое мероприятие, хорошо бы ежеквартально информировать персонал о прогрессе в достижении компанией стратегических целей.

Ещё через год мы вовлекли в разработку стратегии руководителей среднего звена, до этого в разработке участвовал только топ-менеджмент и акционеры. Итогом наших общих усилий стало снижение текучести на уровне руководителей на 50%(!). Сотрудники стали приносить идеи новых продуктов для клиентов.

Вывод №1

Коммуникация стратегических целей на всех управленческих уровнях помогает сотрудникам связать их каждодневную деятельность с большими целями. Зная о целях, сотрудники становятся глазами и ушами компании в том, какие запросы есть у клиентов и что предпринимают конкуренты.

Связь стратегических целей с личными задачами сотрудников

Стратегические задачи компании должны быть разбиты на цели департаментов, отделов и конкретные задачи конкретных сотрудников.

Декомпозиция целей – это ответственность руководителей. Тем не менее, роль HR в этом процессе заключается в том, чтобы

• организовать и/или проконтролировать, что все сотрудники своевременно получили свои задачи,
• организовать обучение руководителей работе с таким инструментам как Система сбалансированных показателей, Management By Objectives / Управление по целям, SMART, KPIs и другими, принятыми в компании.

Также, по моему опыту, к ответственности HR-департамента относится организация ИТ-решения, на котором будет реализована постановка и оценка выполнения задач сотрудников.

Вывод №2

Каждый сотрудник должен понимать, как он влияет на достижение стратегических целей, руководители ответственны за декомпозицию целей, HR организовывает соответствующую инфраструктуру .

Вознаграждение

Для того, чтобы финансово замотивировать сотрудников на достижение стратегических целей, необходимо разработать систему премирования.

В зависимости от влияния сотрудника на достижение стратегических целей премии обычно составляют:

• сотрудников нижних грейдов – до 20% от оклада за оцениваемый период,
• линейных руководителей –  от 20 до 40%,
• топ-менеджмента – от 20 до 100%,
• генерального и коммерческого директоров – до 200%.

От отрасли к отрасли практики премирования могут сильно отличаться. Не рекомендуется устанавливать премии ниже 15%, это не воспринимается человеком как значимая часть вознаграждения и поэтому обладает низкой мотивирующей силой.

Хорошей практикой считается установление трёх планок достижения целей:

1. минимальный порог (например, 80% выполнения цели), при достижении которого выплачивается только часть премии, недостижение минимального порога отменяет премию;
2. 100% выполнение цели соответствует 100% премии;
3. вызов – перевыполнение плана, допустим, на 20%, при котором премия выплачивается в большем размере.

Также руководству компании нужно определиться, в какой степени будет влиять выполнение стратегических целей всей компании на премию конкретного сотрудника, то есть получит ли он премию, если выполнил свои задачи на 100%, а компания достигла целей лишь на 90%. Распространенной практикой в этом случае является система коэффициентов, когда размер премии сотрудника корректируется в большую или меньшую сторону на коэффициент выполнения целей всей компании.

И снова о коммуникации – принятая система вознаграждения должна быть хорошо разъяснена сотрудникам представителем HR или руководителем. Нужно ответить на все вопросы, дать письменно ознакомиться с системой премирования, предоставить сотрудникам бонусные карты или калькулятор, в котором можно рассчитать размер своей потенциальной премии при разных сценариях.

Вывод №3

Наличие премии за стратегические задачи фокусирует сотрудников на их достижении, премия должна быть ощутима для сотрудников, каждый сотрудник должен понимать систему премирования.

Развитие

Запуск и продвижение новых продуктов на рынок, повышение уровня сервиса или операционной эффективности, внедрение новых технологий – некоторые примеры стратегических инициатив, которые требуют дополнительного развития компетенций.

Если стратегические цели предполагают трансформацию, например, модернизацию производства, реорганизацию, появление новых ролей, то необходимо провести поверку компетенций сотрудников под эти новые вызовы компании. Для этой цели организовываются ассесмент-центры – комплекс деловых игр и кейсов, близких к новым задачам.  Ассесмент-центры могут быть дополнены тестами способностей, личностными опросниками, интервью по компетенциям.

Полученные данные о недостатке компетенций трансформируем в план развития и готовим комплекс развивающих мероприятий: тренинги, онлайн-обучение, симуляции, деловые игры.

Для развития профессиональных компетенций под новые вызовы, с которыми компания ещё не сталкивалась, можно использовать обмен лучшими практиками с другими компаниями. Для этого организуется участие в конференциях, отраслевых сообществах профессионалов, привлечение внешних экспертов, референс-визиты в другие компании, секондмент – стажировка в другой компании.

Для развития личных компетенций руководителей или сотрудников кадрового резерва компании всё чаще привлекают коучей. Помните Венди Роудс из популярного сериала «Миллиарды»? Венди – корпоративный психотерапевт хедж-фонда, которая настраивает трейдеров фонда работать на пределе своих возможностей. Практика работы с коучем была и у нас в Antal: мы приглашали сертифицированного коуча для работы с состоявшимися успешными руководителями, чтобы помочь им повысить внутреннюю планку, поставить новые личные цели и сопровождать на пути их реализации .

Смотрите также: Развитие человеческого капитала в компании «НорНикель»

Лидеры рынка, занимающиеся долгосрочной стратегией на 5-10 лет вперед, уже сейчас развивают у своих сотрудников компетенции будущего, с которыми придется столкнуться всем нам. Так, например, один из российских промышленных гигантов сделал программу развития цифровых навыков, эмоционального интеллекта, творческого мышления. Ведь когда компания не успевает развить нужные компетенции, приходится искать их на внешнем рынке, а это всегда более дорогое решение.

Вывод №4

Для реализации стратегии нужно развивать профессиональные и личностные компетенции. Сначала оцениваем, какие компетенции есть, какие необходимо развивать, после чего формируем план развития. Набор инструментов для развития широк. Старайтесь заранее думать о вызовах будущего и развивайте компетенции будущего уже сейчас.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна