С чего начать построение HR-стратегии. Опыт юридической компании

HR-стратегия отвечает запросам бизнеса. Её конечная цель должна пересекаться с миссией компании. Что делать, если HR-стратегии в компании никогда не было? С чего начать её формирование? Какое направление выбрать?

Несколько лет назад нас было всего 7 человек. Мы были компанией семейного типа. Каждый совмещал несколько ролей и успешно со всем справлялся. Через пару лет нас было уже 20. Сейчас нас почти 60 человек и есть планы вырасти ещё на 20.

Читайте также: 3 кита сильного HR-бренда

По мере роста компании появлялись новые правила, инструкции и положения. Создавались отделы, управления, внедрялись CRM и KPI. Из компании семейного типа мы выросли в корпорацию, но надеялись, что новичку достаточно будет прочитать несколько десятков листов текста, и он всё поймёт.

С ростом штата к нам присоединялись всё менее вовлечёные сотрудники. Старожилы были слишком заняты, чтобы заниматься новичками, а последним было тяжело прочувствовать дух компании. Каждый отдел был очень сплочен внутри, но враждебно настроен к соседним подразделениям. Как результат: текучесть кадров росла, а эффективность в пересчёте на одного сотрудника снижалась. Бизнес-результаты не соответствовали новому масштабу компании, а сотрудники не отождествляли себя с организацией.

С чего начать?

Когда я вступил в должность HR-директора, собственником была поставлена задача усиления корпоративной культуры. Первым делом мне предстояло проанализировать состояние дел в компании. Я провёл опрос 20 ключевых сотрудников. Результаты показали, что люди в компании не имеют возможности высказаться, не чувствуют ответственности за результат.

Миссия и ценности – ключи к изменениям.

Спустя некоторое время я провел стратегическую сессию с собственником компании. По моему убеждению, источник миссии находится в голове у первого лица. Это он, вербально и невербально, передал те ценности, которые исповедует сам. Однако миссия и ценности часто остаются неосознанными. Поэтому моей задачей было формализовать и усилить убеждения первого лица и транслировать их в компанию.

В первые дни работы владелец компании воспринимал меня как внешнего человека. У меня не был «замылен глаз» и я мог воспринимать все процессы, происходящие в компании, непредвзято. Мы определили, чем компания отличается от конкурентов, что потерял бы рынок, если бы компания завтра перестала существовать, кто среди персонала сторонник новых идей, а кто - противник, кто неформальный лидер организации, каким мы хотим видеть сотрудника компании, как отбирать будущих работников, какое поведение мы поощряем.

После ответа на эти вопросы была сформулирована миссия организации. Важно было убедить собственника, что миссия — не зарабатывание денег, а то, что компания несёт вовне.

Далее мы перешли к ценностям организации. Было выбрано три ценности, которые могут стать драйвером изменений и конкурентным преимуществом. Важно, чтобы руководители организации демонстрировали своим поведением, что они разделяют эти ценности на деле. Например, если ценностью является адаптивность к изменениям, а директор отвергает лучшие идеи, не даёт права на эксперименты, то такая ценность станет мнимой и не будет работать. Чтобы этого не допустить, мы проверили ценности и выявили убеждения, которые должны их поддерживать, сформулировали правила, а также проверили практики реального поведения.

Например, одной из наших ценностей была адаптивность. Почему нужно быть адаптивным? Чтобы отвечать новым вызовам на рынке. Какие правила и политики поддерживают эту ценность? Большая самостоятельность и инициатива руководителей подразделений. Что происходит на самом деле? На самом деле руководители среднего звена обладают небольшой самостоятельностью и слабо адаптируются под обстоятельства.

С этого и началось формирование HR-стратегии компании. Мы взяли курс на применение гибких технологий в юриспруденции. Применили принципы Agile и SCRUM.

Отказались от иерархии. На смену большим департаментам и отделам пришли небольшие группы по три-пять человек. Лидеры групп получили большую самостоятельность. Они могли выбирать, какие проекты брать в работу, составлять бюджет своей группы, считать доходы и расходы, себестоимость проектов. Стали сами решать, приглашать ли в команду нового члена, который увеличит себестоимость проекта или справляться своими силами и экономить. Группы стали сами находить клиентов.

К чему всё это привело?

Постепенно люди поняли, что по-старому работать уже не получится. Конечно, мы получили свою порцию недовольства со стороны сотрудников. Некоторые менеджеры, не согласившиеся работать по новой схеме, покинули компанию. Однако сейчас мы можем сказать, что эксперимент удался. Эффективность по проектам медленно, но растет. Увеличилась сплоченность команд. Люди стали меньше пропускать дедлайны и меньше болеть.

Руководители подразделений получили большую самостоятельность в бюджетировании, подбору команды и выбору проектов.

Смотрите также: DHL: к бизнес-цели нас ведут сотрудники

Стало понятно, какими качествами должны обладать кандидаты. Мы сформировали карту компетенций действующих сотрудников. Исходя из этого стало понятно, как должна выглядеть база знаний и методика обучения в компании. Был существенно скорректирован KPI сотрудников.

При реализации HR-стратегии важно быть твердым и последовательным. Порой упрямым и жестким. Важно продемонстрировать сотрудникам, что это теперь навсегда, жить по-старому не получится. Работать с лидерами мнений. Привлекать к обсуждению критиков. HR-стратегию нельзя навязать. Нужно постоянно разъяснять, объяснять и заражать. Это медленный, но постоянный процесс.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна