«Чтобы в кайф нам всем жилось»: кейс об HR-эволюции

Как сделать так, чтобы сотрудники работали с удовольствием, а не ради ежемесячных поступлений на карточку? О нестандартных подходах в работе HR, симптомах кризиса и нематериальных бонусах порталу HR-tv.ru рассказал основатель сети магазинов настольных игр Мосигра Дмитрий Кибкало .

Сначала были «свои» люди

На старте бизнеса нас было четверо: я, мой партнер Дима Борисов и наши жены. Мы делали все: закупали игры, хранили их прямо дома, администрировали сайт, фотографировали товар, писали описания, отвечали на звонки, обрабатывали заказы, развозили товар клиентам. Бизнес развивался быстро, нужно было набирать персонал.

Читайте также: Как прописать HR-стратегию

Когда бизнес на начальной стадии, это естественное желание – окружать себя «своими» людьми. Хочется чтобы рядом были люди одних с тобой взглядов, надежные, готовые подстраховать, если что. Иногда это даже важнее, чем высокая квалификация сотрудника.

Первых наших сотрудников мы нашли через интернет (кстати, несколько человек спустя 10 лет до сих пор с нами! Пережитые вместе трудности здорово объединяют!), я стал подтягивать знакомых и знакомых знакомых. Это помогло создать атмосферу доверия в коллективе, заложить основные ценности: клиентоориентированность, открытость, стремление к победе. И мы смогли добиться неплохих результатов.

Но оглядываясь назад, я понимаю, что самых значительных прорывов мы добивались, усиливая команду профессионалами. Новый человек с опытом и более высокой квалификацией не будет мириться со сложившимся порядком – в итоге всем приходится подтягивать свой уровень. Это сложный и иногда болезненный процесс, но результат того стоит.

Сейчас в Мосигру регулярно приходят новые люди, и я считаю, это правильно.

«Генеральная уборка» в коллективе

Многие руководители в Мосигре начинали в компании продавцами или аниматорами. Плюсы такого подхода очевидны: это мегалояльные сотрудники, они знают компанию с азов, они передают опыт и командный дух «молодым», пропагандируют наши ценности. Но у этого подхода есть свои минусы: большую часть своего опыта они получили именно у нас, а ведь нужно знать, как бывает еще.

Если вам не понаслышке знакомы следующие тревожные симптомы:

- потухший взгляд, люди уходят с работы ровно в 18:00 и не готовы выкладываться и делать больше;

- сотрудники не могут решить проблему между собой, призывают в арбитры начальника;

- в переписке сотрудники не решают проблему, а «перебрасывают мяч» друг другу;

- любая новая идея воспринимается в штыки, и найдется 10 причин не делать,

возможно, вам следует подумать о том, чтобы провести «генеральную уборку» в коллективе.

Недавно мы существенно «перетряхнули» команду, взяли новых людей и переставили старых. Вот несколько наблюдений и советов, на что обратить внимание:

1. Совсем не обязательно всех увольнять и нанимать новых сотрудников. Перестановка внутри отделов бывает очень полезной. Это включает мозги, помогает уйти от заезженных идей и стереотипов, мотивирует. Прямо видно, как у человека загораются глаза.

2. Не надо нанимать сразу толпу новичков. Как правило сильный руководитель поменяет команду под себя. Постепенно. Кто-то сам отвалится, потому что не может работать в другом режиме, кто-то перестроится под нового начальника и станет эффективнее.

3. Новая команда начинает показывать ощутимый результат примерно через год. Люди должны притереться друг к другу, начать вместе работать, думать в одном направлении.

Польза собеседований

Практика показывает, что постоянно проводить собеседования – полезно, даже если ты не собираешься закрывать эту вакансию прямо сейчас. Полезно держать нос по ветру: что происходит на рынке, какие есть тенденции, кто что внедряет и пр. Плюс есть шанс заполучить действительно лучшего специалиста. На моем опыте было несколько раз, что мы создавали место «под человека», уж больно крутой он был!

Еще один лайфхак: когда берешь на работу сотрудника, важно правильно определить, в чем человек силен и в чем он слаб (слабые стороны есть у всех, даже у самых крутых специалистов). Самая сильная команда – это та, где есть и суперспециалисты в конкретных областях, и универсалы – люди, которые в отдельных навыках могут уступить узким специалистам, но могут прикрывать слабые места.

Обучающая среда

Одна из ценностей нашей компании – личное развитие. Я сам учусь постоянно и от своих сотрудников жду того же. Начиная от настольных игр, заканчивая обучением бизнесу.

Продавцы и аниматоры обязательно регулярно обучаются новым играм. Да-да, изучают и играют прямо на работе.

Кстати, самый частый ответ на вопрос «Почему вы откликнулись на вакансию в Мосигре?» это «Потому что я хочу такую работу, где можно играть в игры!». У нас даже был случай, когда руководителю розницы позвонил администратор ТЦ, где находится один из магазинов, и пожаловался: «Ваши продавцы в рабочее время…играют в игры!»

Помимо игр продавцы, конечно, проходят тренинги по продажам, администраторы обучаются менеджменту, тайм-менеджменту, лидерству и т. д. Мы стараемся создавать обучающую среду в компании. У нас есть библиотека, где сотрудники могут почитать бизнесовую литературу.

Топ-менеджмент ходит на конференции. Мы очень любим этот способ учиться и расти в своей сфере. Есть традиция: тот, кто выступает на конференции или участвует в качестве слушателя, по итогам события пишет отчет-письмо, которое мы потом вместе обсуждаем, какие идеи берем на вооружение. В общем, мы всегда за, если человек хочет расти.

Нематериальные бонусы

Практика показывает, что деньги – не единственная и уж точно не самая эффективная мотивация. Все самое главное о нематериальной мотивации укладывается в следующие пункты:

1. Любимое дело. Человек доволен, когда он занимается тем, что ему интересно. Это дополнительный стимул делать свою работу отлично. У нас почти все продавцы – фанаты игр. Вот прямо видно, что работа для них – кайф и радость. Это подмечают все покупатели. У нас в каждом магазине есть «Книга отзывов». Читать ее – одно удовольствие: куча положительных эмоций, веселья и позитива.

2. Сигнал извне . Сотруднику важно знать, что компания занимается хорошим делом. Нам повезло. Настольные игры – это однозначно положительная карма: добро, общение с близкими, ощущение победы. Даже наши партнеры-франчайзи наиболее частой причиной выбора нас называют то, что «это хорошее дело». Любому нравится быть причастным к чему-то доброму и светлому. У нас репутация позитивной компании, которая делает нечто безбашенное и классное. А мы рады лишний раз напомнить об этом сотрудникам.

3. Команда единомышленников. Когда ты общаешься с близкими по духу людьми прямо на работе – это круто. Поэтому для нас важно, чтобы люди разделяли наши ценности. Например, мы «заморочены» на клиентоориентированности. У нас в компании главный человек – продавец. Стараемся подбирать людей, которые готовы любить своего клиента. Наши ценности легко усвоить, если встать за прилавок и пообщаться с покупателем. Если человек не любит людей, он у нас не задержится.

Мы проводим кучу активностей, это сплачивает коллектив. Начиная от игр и заканчивая походами в кино, лекциями и поездками на фестивали. Это особый и любимый жанр для нас. Мы едем на фестиваль большой толпой, делаем игровую зону – это и тимбилдинг, и передача ценностей, и общение с клиентом.

4. Награда. Стараемся сделать так, чтобы любой вклад был отмечен. Когда человек видит, что его идеи, как минимум, рассматривают, что его усилия замечают, что он способен влиять на компанию – у него вырастают крылья, он готов работать больше и лучше.

У нас есть такой инструмент как «Почта босса» на сайте. Если у сотрудников есть идеи или если что-то не нравится, они всегда могут об этом мне написать. Моя цель как руководителя сделать так, чтобы иерархия была как можно более «плоской» и сигнал от верхнего до нижнего уровня и обратно доходил максимально быстро.

Еще мы делаем так: в новогоднее время, когда у нас пик продаж, работать в магазины выходят офисные сотрудники. Все топы стоят за прилавком, протирают пыль, упаковывают игры. Когда продавец видит, что директор не гнушается такой работы, он чувствует свою значимость в системе в целом.

Выбор франчайзи

Несколько лет назад мы рассуждали просто: кто хотел открыться под нашим брендом, с тем мы и работали. Сейчас мы стали намного щепетильнее подходить к выбору партнеров. Предъявляем ряд требований, в том числе материальных.

А еще для нас важна готовность разделять наши ценности. Нам важно не «расплескать» репутацию, не потерять доверие клиента. Поэтому мы хотим быть уверены, что наш партнер-франчайзи будет относиться к покупателю так же, как и мы.

С одной стороны, франчайзи – это наши клиенты, они покупают у нас продукт, франчайзинговую модель.  И тут наша задача как продавца – оправдывать их ожидания. Но также они наши партнеры по бизнесу, и мы с ними – по одну сторону прилавка. Мы регулярно обмениваемся опытом и идеями с франчайзи.

Смотрте также: Работа как образ жизни, ч. 1. О карьере

Как именно: регулярно проводим слет филиалов по обмену премудростями. Еще у нас есть внутренний портал, где мы решаем операционные вопросы и находимся на связи друг с другом.

Все вместе мы идем к общей цели – чтобы у каждого человека в России была любимая настольная игра. Да, это наша глобальная цель.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна