Опыт компании Gartner по удержанию сотрудников

Кэтт Эверетт – журналист с 30-летним опытом написания материалов на тему HR, лидерства и культуры компаний. В данной статье она рассказывает об опыте компании Gartner, основываясь на интервью с ее руководителями.

По словам Брайана Кроппа, вице-президента Gartner по HR-исследованиям, лишь 18% из 3500 сотрудников считают, что они работают в действительно честной компании, качественно предоставляющей услуги. Остальные 82% полагают, что их компания не такая. Даже среди специалистов по персоналу только каждый пятый утверждает, что у его сотрудников хорошая квалификация. Кропп считает, что это необходимо менять. Сотрудники компаний, где культура и качество работы высокие, исполняют свои обязанности на 26% лучше и на 27% реже увольняются.

Читайте также: Как предсказать увольнение ключевого сотрудника и перевернуть ситуацию?

И, как отметила Алексия Камбон, директор по исследованиям в отделе исследований персонала Gartner, тревогу нужно бить, когда руководители отдела кадров видят ранние признаки текучки. Удержание сотрудников - это ключевая проблема в будущем.

Что можно сделать? Первое, что рекомендовал Кропп, - это добавить в стратегию компании развитие культуры справедливости и уважения. Он объяснил: «Для обеспечения более справедливого взаимодействия мало сосредотачивать внимание на найме, продвижении по службе и оплате. Это более широкий вопрос. Предположим, вы находитесь на собрании, в комнате много людей. Некоторые разговаривают по телефону и не могут принять участие в обсуждении. Спросили ли вы у них в конце собрания, хотят ли они что-то добавить? И так нужно действовать во всем».

Однако для эффективного внедрения такой культуры требуется «новая философия», а не политика. По словам Кроппа, после анализа отзывов сотрудников стало ясно, что для того, чтобы такая среда стала реальностью, сотрудники должны

- владеть информацией,

- чувствовать поддержку и видеть, что за ними «стоит» их организация,

- видеть возможности для роста,

- ощущать признание.

Проблема в том, что только треть работодателей сейчас практикуют организационную прозрачность. Они опасаются, что сотрудники неправильно поймут информацию и, соответственно, не так ее используют. Но 70% работников предпочли бы большую прозрачность процессов и получение информации от компании.

То же самое и с поддержкой: 64% организаций приложили усилия по заботе о людях, однако лишь треть сотрудников это ощутили. Кропп объяснил: «Люди по-разному воспринимают доступные им льготы. Те, кто не имеет детей, будут чувствовать себя ущемленными там, где большой упор сделан на поддержку людей с большими семьями. Они могут ощущать себя обделенными. Это не значит, что всем нужно предлагать одинаковое, но важно понять, что мы разные. И каждому нужна разная помощь ».

Ключевой проблемой для HR является то, что становится намного сложнее отслеживать и измерять уровни вовлеченности, ведь сотрудники рассредоточены и работают в разных местах и режимах. Это означает, что двух классических показателей вовлеченности, «прилагаемые усилия» и «желание остаться», уже недостаточно. По мнению Камбон, связь сотрудников с компанией в будущем придется измерять постоянно.

И важны здесь 4 компонента:

• погруженность в работу (насколько люди увлечены ей),
• энергичность (охотно ли они встают по утрам),
• посвящение себя работе (насколько высока заинтересованность и мотивация),
• цель (видят ли сотрудники потенциал в своей работе, что-то большее, чем список действий).

Кропп рекомендует создавать внутренние реферальные программы, чтобы расширить карьерные перспективы для всех сотрудников.

Смотрите также: Key to Growth: проект по трансформации корпоративной культуры компании Teva

Признание – тоже нелегкая задача. По мере увеличения компании становится все сложнее понять, кто действительно вносит вклад в производительность, а кто лишь делает вид и привлекает к себе внимание. На данный момент всего 24% сотрудников считают, что их вклад получил признание, и Кропп ожидает, что ситуация ухудшится по мере увеличения гибридной работы. Чуть менее 2/3 менеджеров считают, что офисные работники более продуктивны, и более 3/4 будут продвигать именно их. Ситуация усложняется, если учитывать, что женщины чаще хотят работать из дома. Это может привести к высокому уровню гендерного неравенства как в оплате труда, так и в плане продвижения по службе.

Кэти Сазерленд, главный советник отдела кадров компании, считает, что менеджеры являются «неиспользованным ресурсом», который при правильной стратегии поможет создать разнообразную, равноправную и инклюзивную корпоративную культуру. Почему «неиспользованным»? Половина кандидатов отклоняет предложение о работе, сталкиваясь с предвзятостью менеджера, в результате чего компания может упустить лучшие кадры . А если менеджер не готов к культуре разнообразия, то у сотрудников, чья точка зрения или образ жизни отличается от его, меньше шансов добиться повышения.

Все это означает, считает Сазерленд, что менеджерам уже недостаточно просто поддерживать деятельность по обеспечению разнообразия, справедливости и инклюзивности. Теперь нужно «играть более активную роль в установлении стратегии и достижении результатов для команды». В каких-то ситуациях придется буквально менять статус-кво, защищая меньшинства и способствуя их интеграции.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна