Корпоративные ценности БЛАГО – кейс КТЖ

Железным дорогам Казахстана почти 130 лет, а возраст самой компании уже 23 года. КТЖ, будучи системообразующей транспортной компанией Казахстана, обеспечивает основу роста экономики страны. Почти 1% населения страны занято в железнодорожной отрасли.

Понимая стратегическую роль компании, а также ставя амбициозные цели, мы ясно видим, что достичь результатов возможно, если эти задачи будут не только компании, но и каждого работника. Для этого в КТЖ были обновлены корпоративные ценности, в выборе которых участвовали работники всех уровнейот топ-менеджмента до простых рабочих. Наши корпоративные ценности теперь называются БЛАГО.

Но работать ценности будут только тогда, когда они закреплены не на бумаге, а конкретными действиями, рассказывает о проекте главный менеджер Департамента управления человеческими ресурсами Замир Сериков .

Проект КТЖ претендует  на победу в бизнес-премии WOW!HR Kazakhstan в номинации HR Hero.

Читайте также: Измениться и преуспеть. Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом

О проекте

Внастоящее время в компании работают более 120 тысяч работников. Как по количеству, так и по географической разветвлённости мы являемся самой крупной компанией в Казахстане. Транслировать новые корпоративные ценности с расчетом, что каждый работник должен о них знать – уже говорит о масштабах работы .

Отличительной чертой нашего подхода является то, что каждая буква нашего акронима или каждая ценность была закреплена комплексом мероприятий и проектов.

Б – Безопасность. Мы несем ответственность за жизнь и здоровье наших работников и пассажиров. Это наш главный приоритет, ведь наша ошибка может иметь очень высокую цену.

Первым шагом в реализации наших ценностей стало проведение I Форума по производственной безопасности, где была запущена программа «Поведенческие диалоги безопасности», в рамках которой каждый работник учится останавливать работу, если ее продолжение создает угрозу жизни и здоровью. На Форуме весь топ-менеджмент принял личные обязательства в области безопасности и продвижение концепции нулевого травматизма среди работников группы компаний.

В компании внедрен прорывной проект, не имеющий аналогов по масштабу охвата – Информационная система «Производственная безопасность» (ИСПБ). Через ИСПБ железнодорожники сообщают о нарушениях требований охраны труда, об опасных действиях и условиях, о необходимости остановить небезопасную работу. Свое сообщение они дополняют видео- и фотоматериалами. На сегодня в мобильном приложении зарегистрировано более 106 тысяч работников магистрали, что от общей численности составляет 94,8%. Эта цифра растет каждый день.  Железнодорожники получают поощрение от компании за внимательность и предупреждение опасности. На сегодня награждено 180 работников. Использование мобильного приложения помогло выявить свыше 4600 нарушений, а в 208 случаях применено Право на остановку небезопасных работ.

Для повышения компетенции персонала компании в области управления производственной безопасностью около 300 внутренних тренеров и лидеров изменений проводят обучение по поведенческому диалогу безопасности, управлению происшествиями и другое. На сегодняшний день более 83 тыс. работников прошли более 249 тыс. часов обучения, из них 52% работников обучено онлайн.

Л – Лидерство. Нам важно работать слаженно, ведь мы часть единого механизма, который работает на благо каждого нашего клиента и страны в целом. Знания и опыт, накопленный годами, передаем следующему поколению. Мы с уважением относимся и ценим каждого, независимо от уровня должности, профессии и личного интереса.

Каждая ценность нашла свое отражение в обновленной модели компетенций. Компания отошла от формального процесса оценки, уделяя особое внимание обратной связи и диалогу руководителя с подчиненными. По итогам регулярной комплексной оценки деятельности руководитель обязательно проводит беседу с работником, разъясняя, что он делает хорошо, а какие компетенции необходимо «подтянуть» и почему.

Мы перешли к активной фазе реализации проектов, направленных на развитие лидерских качеств работников, таких как «TOPZHARGAN», «Внутренний тренер», 100 молодых лиц КТЖ, HR Академия.

Основной фокус программы «TOPZHARGAN» – это развитие лидерских компетенций у региональных руководителей отделений дорог и отделений магистральной сети и других. Для 53 руководителей проходит модульное обучение на такие темы, как стратегия, тенденции в сфере железнодорожной отрасли, цифровизация, лидерские навыки, работа с людьми, с подчиненными, управление изменениями, управление конфликтами и проектами. Компания стремится к тому, чтобы региональные руководители стали лучшими для своих подчиненных, чтобы у них укрепились навыки делегирования, предоставления обратной связи, наставничества и  коучинга.

Основная задача создания пула внутренних тренеров компании – это развитие и обучение работников силами собственных экспертов по разным направлениям деятельности. В 2019 году подготовлено 19 сертифицированных внутренних тренеров из числа сотрудников компании. В 2020 году стартовало обучение еще 40 внутренних тренеров по охране труда и порядка 60 внутренних тренеров по softskills. Все сертифицированные внутренние тренера уже до конца года обучат 1000 сотрудников компании по всем регионам Казахстана.

В декабре 2019 года компания определила 100 молодых лиц КТЖ. Эти молодые работники – новое поколение железнодорожников XXI века, ответственные и амбициозные профессионалы, способные развивать компанию и расти вместе с ней. Программой предусмотрено модульное обучение для повышения профессиональных навыков и компетенций и продвижение по карьерной лестнице в ближайшие 3 года.

Еще одной площадкой для повышения квалификации работников за счет внутренних ресурсов стала HR Академия, основной целью которой является формирование эффективной HR-команды, смещение фокуса с кадрового администрирования на более ценные для бизнеса процессы, а также обновление HR-экспертизы. С момента запуска в HR Академии обучились более 238 работников со всех регионов. По итогам обучения каждый слушатель проходит тестирование и, в случае успешной сдачи, получает сертификат о повышении квалификации.

А – Амбиции. Мы с достоинством встречаем все сложности и вызовы, настойчиво преодолеваем любые препятствия на нашем пути, потому что знаем: от нас зависит благополучие наших клиентов, чьи интересы и потребности для нас – основной приоритет.

Масштабность, иерархичность и сложная структура компании всегда имела как положительные, так и отрицательные стороны. Зачастую на внедрение ИТ-решений уходило длительное время. Бюрократические аспекты становились камнем преткновения многих инициатив. Однако компания смогла мобилизовать свои ресурсы и за короткий срок применить лучшие практики, таких как дистанционная форма работы, сдельная оплата труда и Freelance.

Процесс перехода на дистанционный формат работы был осуществлен максимально комфортно для работников с созданием всех необходимых условий, например,  обеспечение оргтехникой, покрытие сотовой связью, проведение оценки эмоционального состояния работников, а также удовлетворенности дистанционной работой путем опроса, онлайн-обучение с персоналом по правилам дистанционной работы и прочее.

Массовый переход на онлайн-формат открыл перед компанией новые горизонты. Использование социальных сетей как инструмента продвижения имиджа компании дал импульс для развития проекта корпоративного блогерства. Проект предусматривает обучение работников базовым навыкам-инструментам продвижения и softskills. Сформирован пул корпоративных блогеров – бренд-амбассадоров по продвижению имиджа компании через социальные сети, демонстрированию корпоративной культуры, атмосферы в коллективе, процесс работы над проектами и многое другое. Задача блогеров показать, как компания меняется изнутри.

Г – Гордость. Мы посвящаем отрасли всю жизнь, поскольку доставляем критичные для населения грузы, соединяем города и государства и работаем даже в самых отдаленных регионах страны. Мы гордимся своей профессией и тем, что наши деды и отцы работали на железной дороге.

Исторически компания отличалась своей «закрытостью», что позволяло некоторым руководителям ставить свои личные интересы превыше интересов компании. Ярким примером являются факты бытовой коррупции при найме работников на местах.  Решение этой проблемы было первостепенно, так как новые ценности не позволяли компании давать предпосылки запятнать профессию железнодорожника.

Компания запустила полностью централизованный прозрачный проект по найму работников, опубликовав вакансии на джобпорталах (QSamruk.kz, Rabota, Nur.kz, HeadHunter.kz). Это позволило исключить человеческий фактор при найме работников.

Регулярно для определения уровня удовлетворенности кандидатов сторонняя организация проводит опрос на предмет прозрачности найма среди соискателей. По итогам первого полугодия 2020 года, в опросе приняли 1028 человек. 85% опрошенных удовлетворены процессом найма и рекомендовали бы КТЖ своим родным, близким, друзьям, как работодателя. В рамках проекта закрыто 5 855 вакансий.

О – Ответственность. Мы обеспечиваем качественные услуги для всех наших клиентов, ведь мы флагман на рынке транспортных услуг. Мы добиваемся результата даже в самых сложных ситуациях, поскольку являемся профессионалами своего дела и опираемся на опыт и богатую историю.

Большой акцент в компании делается на эффективность сотрудников, на достижение результатов. Этому способствует внедренная регулярная комплексная оценка деятельности с применением карты талантов. КТЖ является производственной компанией, и мотивация массовых рабочих профессий также является одним из приоритетных направлений. В настоящее время применяются подходы премирования по коэффициенту трудового участия для бригадиров, монтеров пути, локомотивных и поездных бригад. У компании появилась возможность повышать заработную плату основного производственного персонала, не повышая должностной оклад, путем внедрения инструментов переменного вознаграждения, которое зависит от индивидуальных результатов работы.

Цели и задачи проекта

Перед КТЖ стоят большие стратегические задачи, которые в первую очередь должны улучшить финансовое положение компании. Также мы проходим процесс цифровой трансформации, благодаря которой компания станет более эффективной и современной. Сформирован новый фокус развития – это уход от непрофильной деятельности и сосредоточение внимания на развитии именно железнодорожной отрасли.

Кроме того, на рынке перевозок в настоящее время присутствуют новые игроки и с учетом конкуренции наше мышление и подходы в работе меняются. Все эти факторы дали импульс к совершенствованию корпоративной культуры и формирования роли каждого работника через призму ценностей.

Мы хотим нести БЛАГО

• государству как одна из значимых компаний для экономики страны
• населению через предлагаемые услуги и соответствующий сервис
• партнерам как надежный партнер
• работникам через корпоративную культуру, мотивацию и развитие.

Подготовка проекта

Мы провели диагностику корпоративной культуры, определив наиболее подходящие для ҚТЖ корпоративные ценности. Эти ценности должны вдохновлять сотрудников, помогать принимать зачастую сложные решения. Были определены пять ценностей, которые содержательно отражают ключевые принципы ҚТЖ (клиенты, безопасность труда и движения, большая единая команда, лояльность). Также наша команда придумала семь акронимов (вагон, благо, карго, жол, ктж, поезд и почет) – это емкие слова, которые помогают наши ценности лучшим образом визуализировать. По итогам онлайн-голосования работники выбрали вариант «Благо». И на мой взгляд, это был лучший выбор. Ведь смысл самого слова уже дает надежду работникам на лучшее.

Мы определили набор инструментов, формирующий у сотрудников понимание и практическое применение ценностей в ежедневной работе. В этот набор вошли работы по актуализации ВНД компании, которые прямым образом коррелируются с ценностями компании. Разработаны модели корпоративных компетенций, которые применяются при подборе, развитии и продвижении персонала. Организовано обучение с учетом ценностей, а также проведена большая работа по визуализации ценностей в формате логотипа. Наши ценности размещены на имиджевой продукции компании, официальных бланках, в электронных подписях работников, установлены скринсейверы на ПК, созданы мотивационные видеоролики на тему приверженности ценностям, все корпоративные мероприятия проводятся через призму ценностей. Мы в постоянном поиске дополнительных инструментов и точно уверены, что работа по продвижению ценности будет продолжаться.

Команда проекта

В процедуре внедрения новых ценностей были задействованы все работники компании. Будь это голосование в определении акронима, прохождение обучения на тему безопасности или участие в обратной связи – каждый повлиял на обновленную корпоративную культуру по-своему.

К тому же нам удалось поменять поведение работников: если раньше нас ассоциировали с организацией, имеющей военные корни, то сейчас нашей фишкой стала открытость.

На этапе диагностики корпоративной культуры нам помог Корпоративный университет «Самрук-Казына». Кроме того, в рамках реализации мероприятий дорожной карты проведен двухдневный тренинг «Смыслотон». Участники прорабатывали новые корпоративные ценности и отразили их в 20 рисованных видеороликах, которые транслируются по Казахстану. В мероприятии участвовали 140 работников, 123 из которых – работники производственного персонала с регионов страны.

Конечно, внедрение ценностей – это долгая цепочка коммуникаций, самоанализа, осознания, развития команды и организации в целом. Мы будем думать над новыми идеями и инициативами в этой области и обязательно поделимся ими с коллегами, выбрав наиболее эффективные наши нововведения в этой области.

Трудности в реализации

Масштабность, иерархичность и сложная структура компании всегда имели как положительные, так и отрицательные стороны. На протяжении многих десятилетий основными недостатками корпоративной культуры были нежелание меняться, боязнь брать ответственность на себя, бюрократия.

2018 год стал переломным в истории компании, когда была проведена диагностика корпоративной культуры. Один из топ-менеджеров компании, оценивая действующую корпоративную культуру, сравнил ее с мутным рассолом. Согласитесь, не очень приятное сравнение.

Поэтому как таковых сложностей и трудностей не возникло. Большинство работников понимали, что компании необходимо меняться.

Смотрите также: Пять ценностей CarMoney

Нам важно было сфокусировать внимание персонала на ценностях, сделать их важной составляющей большинства действующих процессов, чтобы ценности в прямом смысле работали.

Уже заметно, что мы на правильном пути, например, в обиходе каждого работника появилось слово «БЛАГОдарю» как в деловой переписке, так и в живом разговоре.

Реакция персонала

Любые изменения в компании работники воспринимают с настороженностью. И это обычное явление. Важным моментом для нас была поддержка наших топ-менеджеров, которые были искренне вовлечены в процесс, хотели измениться и изменить своих работников. Личным примером они задали тон в развитии корпоративных ценностей, чем вдохновили работников компании. Работники видят, что приверженность ценностям в компании осуществляется не только на словах, но и подкрепляется действиями.

Результаты проекта

Мы смогли создать единую корпоративную культуру. Получили от сотрудников множество благодарностей за внедрение ценностей и для нас это очень важно.

По результатам опроса по знанию Кодекса этики и поведения, 92% административно-управленческого персонала корпоративного центра, филиалов и дочерних организаций компании знают ценности БЛАГО, а 79% работников центрального аппарата удовлетворены работой HR-Департамента.

Нашей задачей изначально было вовлечение сотрудников в развитие корпоративной культуры и совместное проживание ценностей. Идеально, когда работники знают, что такое корпоративные ценности, понимают их, принимают и разделяют. Таким образом, в конце года мы планируем провести еще один замер на знание и поддержку наших ценностей.

Кроме того, мы видим значительное повышение доверия к HR, если пару лет тому назад, к нам относились, как кадровикам, а сейчас наша работа в первую очередь ассоциируется со словами развитие, помощь и внутреннее клиенториентированность.

Подключайтесь к онлайн трансляции Бизнес Премии #WOWHR_KZ, которая состоится 26 октября 2020 года и задайте вопросы представителям акционерного общества КТЖ , разработавшим и внедрившим этот проект.

Фото: КТЖ

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR Kazakhstan 2020 .

{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}