Как предложить условия, которые будут соответствовать запросам каждого сотрудника. Кейс Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ

Отчет по исследованию вовлеченности персонала – это практически готовое руководство к действию, ответ на вопрос «как привести компанию к процветанию». Ни для кого ни секрет, что результаты компании зависят не только от компетенций сотрудников, но и от того, как сотрудник себя чувствует на рабочем месте, насколько может себя проявить, от общего микроклимата в коллективе, уверена Юлия Корочкина , HR-директор Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ. Исследование вовлеченности – это ключ к тому, что еще необходимо сделать для того, чтобы работа для каждого члена команды стала полем, на котором можно и нужно проявлять себя.

Вовлеченность – измеримый показатель, с которым можно работать и можно корректировать. С каждым годом все больше HR-специалистов по всему миру ставят этот показатель во главу стола.

Отделения Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ (ТСТН) можно найти почти в каждом уголке страны, а также в Беларуси и Казахстане – их более 100. Это очень большая команда, которая работает в разных часовых поясах, с разными по ментальности клиентами, и соответственно в разных условиях.

Читайте также: Пять способов для мотивации команды

Перед HR-специалистом стоит большая ответственность – предложить те условия, которые будут соответствовать запросам каждого сотрудника. Для достижения этой цели уже на протяжение нескольких лет мы прибегаем к исследованию вовлеченности персонала, и на его базе выстраиваем внутреннюю коммуникацию команды.

В этом материале предлагаю на примере ТСТН рассмотреть, как использовать показатели таким образом, чтобы это положительным образом влияло на вовлеченность.

Ее величество вовлеченность

Рис.1

Основные показателя отчета – вовлеченность , лояльность и удовлетворенность – они рисуют общую ситуацию. Далее эти показатели детализируются, что позволяет увидеть ситуацию локально и уже исходя из них принимать дальнейшие меры.

Прежде, чем идти дальше предлагаю посмотреть, что означают эти самые главные показатели.

Вовлеченность определяется как эмоциональная и интеллектуальная приверженность компании, которая побуждает сотрудника выполнять работу как можно лучше. Вовлеченный сотрудник выкладывается, работает на результат, всегда клиентоориентирован. Показатель коррелирует с производительностью: лояльные, но не вовлеченные сотрудники непродуктивны, не готовы к творчеству, могут годами сидеть на своем месте, но не проявляться.

Лояльность — благосклонное отношение к кому-либо или чему-либо, будь то руководитель, коллеги, или компания в целом. Это результат удовлетворенности такими составляющими как зарплата, условия труда, возможность карьерного роста. Показатель лояльности сказывается на текучести персонала: нелояльные, но вовлеченные в дело сотрудники могут покинуть компанию, если нет возможности реализовать свой потенциал.

Высокая оценка соотношения лояльности и вовлеченности говорит о способности бизнеса быть крепким, стремительно растущим и конкурентным.

Еще один важный показатель – удовлетворенность – насколько сотрудник доволен своей работой. За этот показатель отвечают условия труда, оплата, комфорт и безопасность.

Высокие индексы в отчете – это результат регулярной работы над отношениями сотрудник-компания, которая ведется внутри ТСТН регулярно. Как правило, результаты не заставляют себя долго ждать, стоит только начать.

Так, например, уровень eNPS — разница между количеством тех, кто готов рекомендовать компанию как место работы, и теми, кто не готов. По результатам исследований в 600 компаниях из 18 отраслей по всей стране средний показатель eNPS составил +26.1. Самые низкие уровни индекса пришлись на производственные и ресурсные компании, а самый высокие - в IT и Банковской сфере. В ТСТН этот показатель составляет 31,6%.

Стратегию своей работы я выстраиваю исходя из более детальных показателей исследования – 9 метрик, которые сильнее всего связаны с высокой продуктивностью сотрудников – та самая детализация.

Рис.2

Здесь важно не только усиливать сильные метрики, но и усиливать те, что находятся в зеленой зоне, с которыми кажется и так все в порядке. Результатом работы является ежегодный прирост на 5-7% по ключевым метрикам. Согласно отчету, больше всего внимания нам необходимо уделить показателям «Карьера» и «Баланс», далее «Изменение», «Процессы», «Обратная связь» и «Признание».

Низкие показатели в «Баланс работы и жизни» говорит об отсутствии равновесия между работой и личной жизнью сотрудников. Накопленный стресс и переработки приводят к выгоранию, истощению и, как следствие, снижению продуктивности. Для улучшения показателей был принят ряд мер: организованы спортивные мероприятия и соревнования федерального и локального характера, введен запрет на переработки, организовано питание там, где это было необходимо. Также запланирован семинар «Типы стрессов и методы работы с ним».

Чтобы повлиять положительно на показатель «Карьера» также разработан комплекс действий. Например, 80% руководящих должностей в компании закрываются только внутренними кандидатами. Несколько лет назад в ТСТН была восстановлена работа корпоративного университета Академия Директоров – учебное заведение, которое готовит управленцев среднего и высшего звена. Стать студентом академии и получить более высокую должность может практически каждый сотрудник – для этого нужно проявлять себя как ответственного и заинтересованного в результатах работника.

Работа Академии Директоров напрямую влияет на показатели «Карьера», «Руководитель» и «Информированность стратегии компании». Вовлеченность может расти, только если сотрудник осознает ценность проделанной работы, если понимает для чего нужны его результаты, и какая у компании глобальная цель - обучение дает ответы на эти вопросы. Еще больше информации сотрудники получают на Ежегодной Конференции с Генеральным директором – мероприятие в стиле Ask Me Anything – где абсолютно любой вопрос руководителю может задать каждый сотрудник. Эта же конференция позитивно влияет на показатели «Условия для внедрения изменений».

Большая доля внимания уделяется показателю «Признание заслуг» и «Обратная связь от руководителя». Научные исследования последних 20 лет неоднократно доказывали, что дофамин, который выделяется при получении ожидаемой награды, вырабатывают рефлекс на повторение действий. В противном случае - дофамин не вырабатывается, а рефлекс затухает. То есть, если сотрудника хвалят за результат, он будет стараться повторить его. Также исследование показывают, что у сотрудников, получающих воодушевляющий отзыв, в четыре раза выше вовлеченность в работу, чем у тех, кто слышит от руководителя только критику или вообще не получает обратной связи.

Для этого у нас есть практика благодарственных писем, составление рейтингов лучших результатов, а для руководителей проводятся регулярные семинары «Фидбэк» и «Как правильно давать негативную обратную связь».

Не остаются без внимания «Взаимоотношения в коллективе» и «Баланс работы и жизни». Для этого проводятся различные онлайн и офлайн мероприятия – обучающие, спортивные – некоторые из них очень масштабные и собирают большое количество сотрудников из разных уголков. Не менее 2-х раз в год проводятся тренинги по командообразованию.

Календарь мероприятий компании достаточно плотный. Он разрабатывается в первую очередь с учетом результатов вышеуказанного исследования , а также сезонной активности – работа над показателями не должна влиять на работу сотрудника. Доступ к расписанию есть у каждого сотрудника – и он может планировать свое участие заранее. Посещаемость мероприятий чаще всего необязательная, но как показывает практика – всегда высокая, что, собственно, и является показателем хороших индексов вовлеченности.

Еще раз о показателях

Лучшим способом узнать, что руководит сотрудником остается беседа - именно поэтому в основе исследования лежит диалог. Лучше, если разрабатывает и задает вопросы представитель сторонней организации, а ответы будут анонимными, без любой возможности посмотреть, кто и как ответил – так можно увидеть ситуацию такой, какая она есть, без налета предвзятости и желания угодить.

Смотрите также: Валта назначила Хранителей культурного кода

На рынке существует более 10 провайдеров, у каждого из которых своя авторская методика. Сравнивать их между собой нет никакого смысла, так как каждый преследует разные цели.

Формируя свой запрос, я прописала список требований к контрагенту, который стал определяющим при выборе. Для ТСТН важно:

- чтобы опрос проводила российская компания; важно понимание менталитета, ценностей, ожиданий;

- чтобы компания присутствовала в России, Беларуси и Казахстане – странах, в которых представлены торговые отделения ТСТН;

- чтобы имелась большая база компаний, с которыми можно себя сравнить - не менее 400 крупных компаний на российском рынке;

- чтобы опросники были легкими и понятными, что прямым образом влияет на процент их прохождения;

- чтобы форма отчета позволяла видеть показатели в разрезе разных территорий или групп, имелись детализация и рекомендации.

Исследование мы проводим один раз в год. Такая регулярность позволяет видеть, как производительность и эффективность работы связана с внешним контуром и внутренними событиями в бизнесе. Есть возможность отметить неслучайные выпады в реакциях, приходит понимание системной проблемы и устойчивые сильные стороны. Именно на этом можно строить свои долгосрочные отношения с персоналом. Все действия будут структурированы, обоснованы и положительно прияты командой.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна