Что делать с сотрудниками, которые переросли свою позицию, но не хотят быть менеджерами

Когда сотрудник перерастает свою должность, кажется, единственный путь — стать руководителем. Именно здесь многие компании совершают системную ошибку.

Мы до сих пор воспринимаем карьеру как лестницу, где единственный путь вверх — управление людьми. Но современная организация устроена сложнее. Не каждый сильный специалист должен становиться менеджером, и это не значит, что у него нет вариантов.

Часто сотрудники не хотят руководить, но хотят заниматься более сложными задачами: участвовать в развитии бизнеса, проектировать новые решения, делиться экспертизой, запускать изменения. Они хотят увеличивать масштаб своего влияния, а не количество прямых подчиненных.

Организациям пора думать не о карьерной лестнице, а о карьерной архитектуре — нескольких равноценных траекториях развития. Я вижу как минимум четыре такие траектории.

Управленческая. Путь для тех, кто хочет развивать людей, собирать команды и брать на себя ответственность за результаты других.

Экспертная. Человек становится признанным носителем знаний: создает методологии, проектирует сложные решения, помогает коллегам принимать профессиональные решения.

Проектная. Сотрудник руководит масштабными инициативами, объединяет разные подразделения, отвечает за сложные трансформации — но без постоянной команды.

И появляется еще одна траектория, о которой пока говорят реже, — фасилитация.

Компании сегодня превращаются в сложные системы. Большинство серьезных задач уже нельзя закрыть силами одного подразделения: почти любое важное решение требует совместной работы разных функций, привлечения экспертов, согласования интересов и коллективного поиска решений.

При этом качество совместного мышления сегодня — одно из самых слабых мест многих организаций. Люди много встречаются, но плохо умеют договариваться между собой. Обсуждают проблемы, но не приходят к решениям, проводят совещания, которые не меняют ситуацию.

Поэтому компаниям все больше нужны сотрудники, которые умеют организовывать сложные групповые процессы: стратегические сессии, кросс-функциональные обсуждения, поиск решений, ретроспективы, проектные встречи, обсуждение изменений. Такие специалисты помогают командам увидеть ситуацию целиком, услышать разные точки зрения, договориться и принять по-настоящему сильное коллективное решение. По сути, это люди, которые отвечают за качество коллективного мышления.

Для этой роли не нужно быть руководителем. Нужны высокий уровень доверия, системное мышление, навыки фасилитации, понимание групповой динамики и умение создавать пространство, в котором рождаются новые решения. Мне кажется, именно эта компетенция в ближайшие годы будет становиться все более востребованной — потому что конкурентное преимущество сегодня создают не отдельные талантливые сотрудники, а команды, которые умеют работать вместе.

Поэтому если человек говорит, что не хочет становиться руководителем, это не всегда отказ от развития. Возможно, компания просто еще не предложила ему роль, в которой его сильные стороны раскроются полностью. Задача HR и руководителя — помочь ему найти способ увеличить свое влияние в компании так, чтобы это было ценно и для него, и для бизнеса.

Мы привыкли считать, что масштаб амбиций человека определяется количеством подчиненных. Но, возможно, в современных компаниях масштаб все чаще определяется количеством людей, которым вы помогаете думать вместе. И это уже другой тип лидерства — лидерство без административной власти.