HR-стратегия Beeline "помолодела и продвинулась"

- В этом году "Премии HR-бренд" исполняется 10 лет, и мы встречаемся с лучшими работодателями российского рынка, с компаниями, которые принимали участие в премии, становились победителями, финалистами. И сегодня у нас встреча с нашим генеральным партнером, компанией "ВымпелКом Билайн". Наталья, здравствуйте, спасибо, что нашли время побеседовать.

- Здравствуйте.

- Сегодня хотелось бы проанализировать эти 10 лет. И первый вопрос, наверно, общий: что в принципе произошло за это время с самой сферой HR, как изменилась функция, как изменилась профессия?

- Мне кажется, что за последнее десятилетие HR проделал огромный путь, и именно сейчас мы, мне кажется, находимся в той точке, когда HR воспринимается так, как он должен восприниматься: это функция, которая помогает бизнесу управлять людьми.

Если говорить о периоде 10-15 лет назад, то, конечно, в основном это был кадровый админ. Все помнят отдел кадров, все помнят название, которое говорили – "кадровички". И потом стало появляться понятие HR, не все понимали, что это, поэтому очень часто говорили "ХэРэ". Был такой промежуточный этап. Но сейчас, мне кажется, все-все-все знают, что такое HR и что такое управление персоналом, какое значение вкладывается в это понятие.

- Это касается только лидеров рынка, крупных компаний или можно говорить в целом о российском рынке?

- Я думаю, что можно говорить в целом о российском рынке, но при этом мы должны понимать, что то, как выглядит HR в компании, очень сильно зависит от лидера, от человека, который возглавляет компанию. И поэтому, я думаю, на территории России еще можно встретить руководителей, которые остались еще на уровне конца 90-х, и, соответственно, у них будет не HR, а отдел кадров.

- А если смотреть со стороны HR-профессионалов, насколько они готовы к эффективному взаимодействию с бизнесом? Есть ли достаточное количество компетенции?

- Если говорить в целом, то прогресс действительно очевиден всем. Если мы вспомним какое-то начало, становление HR, то в основном руководители HR в крупных компаниях – это были завезенные иностранцы, которые нам рассказывали и учили нас, что такое HR и как мы все должны работать, управлять персоналом. Мне кажется, что сейчас практически невозможно уже встретить эту ролевую модель, и мы прошли достаточно серьезный этап становления российского HR. И я как человек, который работает в международной компании, и в нашей компании есть несколько различных бизнес-единиц, точно могу сказать, что Россия по многим вещам является лидером в HR. В нашей компании именно у нас создаются центры компетенции.

- Если в целом посмотреть на изменения "ВымпелКома", "Билайна" как работодателя за эти 10 лет, были ли это какие-то резкие изменения или поступательное развитие? Насколько изменилась компания относительно того, что было 10 лет назад?

- Мне кажется, что все-таки это поступательное движение, потому что "ВымпелКом" изначально создавалась как очень инновационная компания, и это всегда был очень яркий бренд. Но мне кажется, сейчас мы находимся на более зрелом этапе развития, когда помимо неизменной яркости бренда хотелось бы вкладывать и содержательную часть в HR-бренд и привлекать именно тех людей, которые нужны нам как компании.

- Насколько сейчас восприятие сотрудников, тех, кто уже внутри компании, совпадает с восприятиями тех людей, которые к вам приходят с рынка? Или есть все-таки разрыв и какие-то, возможно, ложные стереотипы?

- Больших разрывов нет, люди в своих оценках снаружи и внутри достаточно близки к оценке HR-бренда. Но мы все-таки хотим, чтобы большее количество людей знало и воспринимало "ВымпелКом" как лучшее место для работы. Это то, к чему мы хотим прийти.

- Есть ли фокус при этом на какие-то определенные целевые аудитории? Или достаточно, практически, на весь рынок труда можно говорить, что вы ориентируетесь?

- Нет, мы не ориентируемся на весь рынок труда. Хочу привести пример: почти два года назад "ВымпелКом" избрал для себя новую стратегию, направленную в фокусе на клиентов. И наш слоган звучал "Просто, удобно для тебя". А наша HR-стратегия звучала как "ВймпелКом Билайн - лучшее место для работы". Совсем недавно мы проводили ревизию нашей стратегии, и она осталась прежней с небольшим дополнением: "Просто, удобно для тебя сейчас". Это принципиальный момент. И наша HR-стратегия тоже была немного уточнена: "Лучшее место для работы для молодых, активных инноваторов".

- Насколько легко коммуницируется это аудитории? Понятно, что у нее есть определенные ожидания, определенный стиль общения, новые каналы и форматы коммуникации. Может быть, поделитесь каким-то опытом, что удается делать в этом направлении.

- У нас две совершенно разные аудитории внутри компании, потому что у нас половина компании – это ритейл и наши контакт-центры, это совершенно другая аудитория с другими мыслями, с другими жизненными целями, и привлекаем мы их совершенно по-другому. И вторая наша целевая аудитория – это люди, которые должны создавать инновационные продукты, должны поддерживать технически эти инновационные продукты. Это тоже молодые, но немного с другим акцентом, люди. Поэтому и коммуникация у нас для этих людей немного различается. Например, для коммуникации с ритейлом и контакт-центрами мы полтора года назад запустили собственную социальную сеть – "Улей" – для того чтобы объединить эту аудиторию в общении, в донесении до них информации. Именно в таком формате, потому что для них это максимально естественный формат общения.

Я знаю, что многие компании до сих пор закрывают доступ к социальным сетям на своих корпоративных сетях, компьютерах. Мне кажется это очень странным, потому что сейчас каждый человек – по крайней мере, в крупных городах – имеет смартфон, через который он может туда заходить. И такие заградительные вещи, мне кажется, только провоцируют людей нарушать эти правила. Помимо того, что мы создали собственную социальную сеть для этой категории сотрудников, мы не запрещаем на программном уровне заходить в соцсети. И по факту могу сказать, что никто особо туда и не ходит, потому что это не запрещено.

- Наталья, скажите, при продвижении бренда на рынке труда, на соискательскую аудиторию, насколько можете отметить ту роль, которую сыграла "Премия HR-бренд" ? Помогло ли это, помогло ли это транслировать определенные ценности, в принципе статус "ВымпелКома" как работодателя?

- Безусловно, так же, как и "ВымпелКом", HR-бренд HeadHunter-а имеет, с моей точки зрения, тоже достаточно весомую роль на рынке труда, потому что к этому ресурсу обращаются и те, кто ищет, и тот, кто хочет найти, то есть практически  весь рынок является вашей целевой аудиторией. Поэтому мне кажется, такое сотрудничество помогает и вам, и нам. И, конечно, через HR-бренд мы смогли транслировать и до большего количества людей донести нашу стратегию как компании.

- Расскажите немного о тех проектах, которые были поданы на специальную номинацию "Клиент – наше все". Какие запомнились, какие хочется, может быть, особенно отметить?

- Конечно, я скажу о компаниях, которые победили. Это была компания DHL по итогам 2013 года, и по итогам 2014 года это была компания "Газпромнефть". Что касается 2013 года, компания DHL поразила, впечатлила нас как спонсора этой специальной премии. Даже люди самых простых специальностей внутри компании должны чувствовать свою значимость, и внутри компании они должны быть очень важными клиентами. И я всегда своим сотрудникам говорю, что у нас есть фронтлайн – люди, которые работают с клиентами. И если вы видите, что у вас звонят две линии – звоню я и звонит кто-то, кто работает с клиентами, вы сначала должны ответить им, потому что мой вопрос всегда подождет по сравнению с вопросом, который может идти от клиента. Что касается последней премии, "Газпромнефти", конечно, самое главное, что нас радует во всей этой истории – это то, что государственные компании начинают смотреть в сторону клиентоориентированности и делают это частью своей стратегии.  Стратегия "Газпромнефти" очень близка к компании "ВымпелКом", и все, что происходит сейчас у них – это тот путь, который мы прошли. И поэтому мы очень рады, что больше и больше компаний идут таким путем, потому что я считаю, что это очень важная социальная миссия в обществе: мы воспитываем людей внутри компании, которые потом становятся в обществе амбассадорами вот этого отношения к людям, к клиенту. Мне кажется, что именно эта часть является очень социальной частью всей нашей работы. А уж если к этому пришла государственная компания – это вдвойне ценно.

- Наталья, немного впечатлений о работе жюри. Два года принимали участие в работе жюри, участвовали в обсуждениях. Насколько вообще это простая задача – выбрать лучшие проекты? Какие-то, может быть, детали о принятии таких решений.

- Могу точно сказать, что это не то, что непростая – это очень сложная работа, потому что, во-первых, это ответственность. Когда ты участвуешь, принимаешь решения, ты должен к этому подойти очень ответственно, и надо сказать, что все наши зрители понимали, что это колоссальный объем материалов, информации, который надо не просто прочитать, а изучить, проанализировать и сравнить. Это огромная работа. И, конечно, всегда надо сохранять объективность, потому что очень часто участвует компания, клиентом которой ты можешь являться как физическое лицо. Что меня особенно порадовало, особенно в последний год – это то, что появилось огромное количество региональных компаний. Региональные участники все громче, ярче о себе заявляют, и это говорит о том, что у нас все-таки выравнивается уровень зрелости Москва-Питер, как принято обычно, и другая Россия.

Еще, наверно, хотелось бы отметить одну особенность, что о вопросах HR-бренда стали задумываться компании, например, как я сказала, государственного сектора, агротехнический сектор, и компании, которые являются государственными в сфере услуг, что еще более приятно. Это явный тренд, который виден.

- Если говорить вообще о работе с брендом работодателя, насколько здесь все-таки у нас есть пока еще отставание от глобального рынка? Или тоже можно уже говорить, что да, и с брендом работодателя мы тоже работаем уже на уровне мировых практик?

- Нет, я думаю, что мы пока не работаем на уровне мировых практик, и это то, что России предстоит сделать в ближайшие годы в этом направлении. Я думаю, что нам есть куда стремиться.

- И в завершение, можете дать рекомендации тем компаниям, которые только сейчас начинают системно выстраивать работу с брендом работодателя? Какие-то общие рекомендации, может быть, ошибки, которых важно избегать?

- Наверно, надо подходить классическим образом, если бы мы говорили просто о бренде компании. То есть мы должны понимать, кто наша целевая аудитория, какой цели мы хотим достичь, в какой точке мы находимся сейчас и что мы должны сделать, чтобы прийти к результатам. Это первый шаг, на котором нельзя ошибиться, потому что так же, как и маркетинговый бренд, бренд работодателя нельзя менять очень часто. Поэтому это долгая история с поступательным движением. Именно на этой нулевой точке, на первом этапе надо четко понимать и определить позиционирование компании и какая целевая аудитория у вас будет.

- Спасибо большое, Наталья.

- Спасибо.

Беседовала Нина Осовицкая.

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна