Зачем бизнесу нужен HR

Недавно прочитала интервью генерального директора одной крупной российской компании. На вопрос, какие показатели стоят перед её HR-службой, она ответила, что главный показатель – это уровень удовлетворенности персонала.

Я вспомнила, как пришла на работу на должность директора по персоналу в организацию, стоящую на пороге серьезных организационных перемен. Финансовое положение компании было затруднительным, штат раздут, многие работники не обладали достаточной для данного этапа развития бизнеса квалификацией. И в этот момент я возглавила проект по оптимизации бизнес-процессов.

Читайте также: Как живут компании, в которых нет HR-специалиста

Были неизбежные потери – мы сократили 20% сотрудников. Но сократили без ущерба для качества бизнес-процессов. Разумеется, расставание с «балластом» проходило в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства и выплатами всех причитающихся компенсаций, оказывалась помощь работникам в поисках себя на рынке труда.

Если бы в тот период моя работа оценивалась уровнем удовлетворенности персонала, то, думаю, в первую очередь нужно было увольнять меня. Компанию лихорадило от организационных изменений. Но это было необходимо, как необходимо хирургическое вмешательство при лечении болезни. Сначала больно и неприятно, потом – здоровье и повышение качества жизни.

Важно понять, что именно бизнес ждет от HR-а. Показатели эффективности последнего не могут быть одинаковыми для всех без исключения организаций и для всех без исключения периодов деятельности этих организаций.

Приведу еще пример. Как-то я пришла на работу в одну корпорацию на позицию директора по персоналу. Я спросила генерального директора: «Какие у Вас ожидания от моей работы в компании? Что должно измениться после моего прихода?». Генеральный директор ответила мне: «Я ожидаю, что Вы будете для меня духовником». Признаюсь, меня поразил такой ответ.

Я не готова была «утешать в скорби», учить смирению и выслушивать исповеди CEО успешной корпорации. Я ответила, что могу с помощью качественной обратной связи и методик, применяемых в коучинге, помочь ей найти решение в той или иной ситуации. Но это будет её решение и её персональная ответственность. К чести директора, у нас получилось найти взаимопонимание по этому вопросу.

Чего не скажешь о других сотрудниках, которые считали, что HR – это «жилетка», в которую можно плакаться. Причем, после их «плача» непременно что-то должно было меняться в других людях, с которыми у «жалобщиков» возникали конфликты и разногласия.

И не все «жалобщики» готовы были взрослеть и брать на себя ответственность во взаимоотношениях с коллегами. Многие приходили просто посплетничать и попытаться как-то повлиять на кадровые решения. Сплетни, интриги и конфликты были нормой для этой организации. Поэтому ожидания от HR -а были заданы её корпоративной культурой.

Отмечу, исходя из моего опыта работы HR-ом, директором по организационному развитию и организационным консультантом: цели, задачи и роль специалиста по управлению персоналом зависят от специфики бизнеса, уровня его организационной зрелости и решаемых в краткосрочной и долгосрочной перспективе задач.

Именно с учетом всей специфики и формируются требования к человеку, на которого будут возложены обязанности по управлению человеческим капиталом компании. И только после этого станет понятно, нужен ли бизнесу HR .

На сегодня требования к специалисту по управлению персоналом претерпели серьезные изменения.

Джон Салливан в статье «Как HR привел корпорацию Тойота к краху» отметил: « Важный урок, который все мы должны извлечь из фатальных ошибок «Тойота» – HR должен периодически тестировать или проводить аудит всех процессов, которые могут допустить возникновение такой ошибки стоимостью в миллиарды долларов ». Речь шла о ситуации, когда мировой автогигант «Тойота» вынужден был отозвать почти 9 миллионов автомобилей по всему миру из-за технической неисправности. Автор статьи призывает: « Чтобы увидеть основную причину проблемы, мысли шире: дело не только в педалях газа ».

Речь идет о трансформации ключевой роли HR-a: от директора по персоналу – к директору по организационному развитию. Эффективный директор по персоналу должен уметь анализировать ситуацию в организации, внедрять лучшие мировые практики управления с учетом организационной культуры и уровня организационной зрелости, быть коучем и наставником для управленческой команды, советником первого лица.

Для того чтобы « тестировать или проводить аудит всех процессов », HR должен разбираться в бизнесе, владеть методиками диагностики организационных проблем на ранних стадиях их появления, обладать стратегическим видением, уметь работать с VISION организации, воздействовать на коллег и руководство.

В эпоху нарастающей конкуренции, постоянно меняющихся запросов потребителей, молниеносных изменений рыночной ситуации необходимо превратить людей в мощный дополнительный ресурс по созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

И комплекс организационных решений отнюдь не исчерпывается процедурами найма, адаптации, обучения, оценки. Необходимо выстроить систему, в которой потенциал каждого талантливого человека раскроется максимально, что безусловно, отразится на финансовых показателях компании.

Готовы ли руководители компаний к такой роли HR-а?

Во многих российских компаниях, которые принято относить к категории «среднего бизнеса», специалист по управлению персоналом лишен полномочий и ресурсов для реализации управленческих решений.

Зачастую ему отводится исключительно сервисная функция по подбору персонала. Приходится искать специалистов со взаимоисключающими квалификационными требованиями к ним. Например, сотрудника, который одинаково хорошо работает в ситуации неопределенности и режиме многозадачности, непрерывно генерирует идеи и при этом внимателен к деталям, аккуратен, умеет скрупулезно делать расчеты и составлять отчеты. Одним словом, «Исхитрись-ка мне добыть, То-Чаво-Не-Может-Быть!».

В этой ситуации очень много зависит и от готовности топ-менеджмента посмотреть на подбор персонала под другим углом зрения. И от квалификации HR-а.

Еще один пример из практики. Передо мной была поставлена задача подобрать в штат компании специалиста по маркетингу, которому предстояло, по словам директора, «заниматься сайтом, ну и там… всё, что нужно в интернете, чтобы клиентов привлекать». Четких требований к данному специалисту руководитель сформулировать не мог. В его понимании и реклама, и PR, и маркетинг между собой различались незначительно.

Понимая, что будет проблематично найти специалиста, требования к которому до конца не определены, я предложила разложить функции, названные директором как «заниматься сайтом», по бизнес-процессам «маркетинговой воронки».

В общем виде это выглядело следующим образом. На каждом этапе маркетинговой воронки возникают определенные «точки касания» с клиентом. И в этих точках возникает необходимость определенных действий: создать контент, написать пост, сделать white paper, подключить аналитику, усилить трафик и т. д.

Все эти функции требуют разных компетенций, которыми не обязательно должен обладать один человек. В итоге мы разделили эти функции между разными исполнителями-фрилансерами, а координацию работы исполнителей сосредоточили в руках специалиста, профиль которого разработали после того, как разобрались, чего же мы хотим от маркетинга, рекламы и конкретно от сайта компании.

Итак, вопрос о том, нужен ли бизнесу HR, следует формулировать по-другому. Зачем вашему бизнесу нужен HR?

Какие задачи вы предполагаете решить с помощью специалиста по управлению персоналом? Какие полномочия вы готовы отдать HR-у? Насколько руководство компании готово изменять в интересах бизнеса всю компанию в целом, а не только совершенствовать навыки конкретных сотрудников-исполнителей?

Не менее важен и другой вопрос: готовы ли сами HR-ы стать внутренними консультантами по организационному развитию, равноправными советниками первого лица, коучами управленческой команды?

Чтобы завоевать доверие топ-менеджмента, современному HR-у необходимо обладать определенным набором компетенций: прекрасно разбираться в бизнесе, обладать системным мышлением, мыслить стратегически.

Смотрите также: Как сблизить обучение и потребности бизнеса

Дэвид Ульрих, профессор управления бизнесом Мичиганского университета, содиректор образовательных программ Human Resource Executive, считает, что самое главное в работе HR-службы – это результат, «обеспечивающий создание дополнительной рыночной ценности для компании». Ульрих объясняет неизбежность изменения роли HR глобализацией, ведущей к созданию новых рынков, товаров, отношений и компетенций. «От менеджера по персоналу … требуется стратегическое партнерство. А именно, HR должен найти методы управления персоналом, которые приведут к реализации планов фирмы».

Полагаю, рыночная ситуация требует пересмотра требований не только к HR-у, но и к бизнесу в целом. Высокая конкуренция выдвигает повышенные требования к качеству товаров и услуг, сервису и взаимоотношениям с клиентами. А это значит, что требования к HR-у должны формулироваться на основе целей и задач бизнеса в целом.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна