В СКБ Контур изменили процесс планирования и управления ФОТ

СКБ Контур изменил процесс планирования фонда оплаты труда и его использования в течение года. От планирования ставок компания перешла к прогнозированию доли ФОТ в выручке в разрезе продуктов/подразделений. Плановая доля ФОТ в выручке помогает принять решение об изменении численности персонала и оплаты труда в течение года.

Цель проекта — создать гибкую модель управления фондом оплаты труда, которая позволит своевременно, быстро и легко принимать решения об изменении численности персонала и заработных плат сотрудников в рамках выделенного бюджета.

Читайте также: Корпоративная ДНК: как CarMoney сформировала свой ценностный код

О реализации кейса рассказывает Эльмира Ямилова , Head of C&B, СКБ Контур.

Проект «Управление ФОТ» претендует на победу в номинации HR Hero бизнес-премии WOW!HR 2021 .

Предпосылки создания проекта

ИТ-отрасль – это «человекоемкое» производство. Наибольшую долю в затратах компании составляет фонд оплаты труда, поэтому Контур уделяет много внимания управлению ФОТ.

Долгие годы мы использовали традиционный подход:

в период бюджетирования — планирование вакансий, распределение их по подразделениям и месяцам, а также планирование бюджета на изменение заработных плат,

а в течение года – контроль за соблюдением численности вакансий и бюджета на пересмотр.

Недостатки такого подхода:

• Низкая скорость реагирования на изменения. Мир очень быстро меняется, особенно в ИТ-отрасли. Прогнозы, сделанные на этапе планирования бюджета, могут измениться под воздействием внешних и внутренних факторов. Особенно ярко это проявилось в пандемию: у нас не было инструментов для своевременного реагирования на изменения и быстрого принятия решений. На согласование изменений уходило много времени.

• Трудоемкое администрирование. В течение года было необходимо постоянно вносить изменения в состав вакансий, в сроки их ввода.
• Отсутствие взаимосвязи использования ФОТ и выполнения выручки. План ФОТ был абсолютной величиной и никак не был связан с выполнением планов по выручке.

Кроме того, ответственность за результат была у продуктовых направлений, а ресурсы — у руководителей подразделений. Нужно было передать ресурсы в руки тех, кто отвечает за результат.

Эти причины привели к необходимости пересмотреть процесс планирования ФОТ и управления им в течение года. Важно было сделать его более экологичным: простым, прозрачным, менее стрессовым для участников процесса.

Суть проекта

Суть инновации в том, что мы создали возможность быстро реагировать на изменения внешней среды, которые влияют на выручку компании, за счет изменения процесса планирования и управления ФОТ как части экосистемы управления бюджетом компании.

Быстрое реагирование подразумевает под собой:

• В течение года бюджет ФОТ зависит от размера выручки: план по выручке перевыполняется — бюджет ФОТ увеличивается, план не выполняется — бюджет ФОТ уменьшается.

• Участники процесса могут гибко использовать выделенный бюджет ФОТ на то, что необходимо в текущий момент: например, набрать дополнительных людей или повысить заработные платы сотрудникам.

Цели проекта

Для нас было важно:

1. Заложить показатель «доля ФОТ в выручке» в основу планирования и управления ФОТ.
2. Создать гибкую модель управления фондом оплаты труда, позволяющую своевременно, быстро и легко принимать решения об изменении численности персонала и заработных плат сотрудников в рамках выделенного бюджета, который зависит от выполнения плана по выручке.
3. Перейти от планирования ставок и бюджета на пересмотр к планированию доли ФОТ в выручке в разрезе продуктов/подразделений.
4. Изменить зоны ответственности участников процесса.

Реализация

Мы используем мультисервисный подход при создании и развитии HRM-системы. Этот же подход применили при создании сервисов для планирования и управления ФОТ. Каждый сервис решает свою задачу, но все они связаны между собой и с другими сервисами компании.

Для реализации проекта был создан сервис «Управление ФОТ» и доработаны два инструмента — «Контур-Бюджетирование» и «Заявка на подбор персонала».

Управление ФОТ начинается с планирования. Сервис «Контур-Бюджетирование» уже существовал, но его пришлось существенно изменить. Требовался инструмент, который покажет лимиты по доле ФОТ в выручке, динамику доли ФОТ в выручке за прошлые годы и, главное, позволит внести в систему и согласовать плановую долю ФОТ в выручке. На ее основе формируется бюджет по ФОТ следующего года. Такой сервис должен уметь рассчитывать ориентировочную численность персонала для планирования других статей. Цифры по бюджету, которые он получит, должны передаваться в BI-отчеты для удобства участников процесса.

После доработки сервис «Контур-Бюджетирование» помогает спланировать ФОТ по новым правилам.

Сервис «Управление ФОТ» был создан с нуля. Для принятия решений о вводе вакансий и изменении заработной платы руководителям направлений и подразделений необходима прогнозная аналитика.

Решения об изменении ФОТ принимают на основе контрольных показателей:

• прогнозной экономии ФОТ;
• соблюдения доли ФОТ в выручке по факту;
• прогноза доли ФОТ в выручке следующего года (для сравнения с финансовой стратегией).

Зачем так много показателей? Чтобы соблюсти долю ФОТ в выручке текущего года и заглянуть в будущее — понять, как решения, принимаемые в настоящем, отразятся на будущем.

Сервис должен оперативно собирать эти показатели и максимально учитывать происходящие изменения. Именно это задачу решает сервис «Управление ФОТ» — отчет в Power BI со всеми необходимыми контрольными показателями.

Сервис «Заявка на подбор персонала» также уже существовал, но его требовалось доработать в связи с новыми правилами согласования вакансий: внести изменения как в процесс согласования вакансий, так и в форму заявки на вакансию. Это нужно в том числе в целях правильного сбора данных для прогноза ФОТ и расчета прогнозной экономии ФОТ в сервисе «Управление ФОТ».

Сервисы создали наши коллеги из Управления разработки и Управления информационных технологий.

В планировании и управлении ФОТ участвуют все руководители подразделений, направлений и продуктов. В Контуре матричная структура: фондом управляют как в разрезе подразделений, так и в разрезе продуктов. Мы изменили этот процесс для всей компании: для 3 департаментов, 10 макрорегиональных центров + Федерального центра продаж, 16 управлений, 11 продуктовых направлений и 120 продуктов.

Созданные инструменты для принятия решений используют большое количество данных из разных источников, за сбор данных отвечают разные подразделения.

Команда проекта

В команду проекта вошли:

• Генеральный директор, Директор департамента общих служб, Финансовый директор, Директор по персоналу, Руководитель службы C&B, Руководитель отдела HR-аналитики и бизнес-процессов.

Реализовывали проект:

• Отдел HR-аналитики и бизнес-процессов;
• Отдел экономики труда и материальной мотивации;
• Отдел бюджетирования ФОТ;
• 2 команды разработки из Управления разработки и Управления информационных технологий.

При создании Правил и технологии управления ФОТ использовалась методика EJM, учитывающая пользовательский опыт участников процесса.

Сложности при реализации проекта

Договориться. Чтобы договориться о правилах игры, нужно было согласовать их со всеми участниками процесса: руководителями продуктовых направлений, директорами департаментов, руководителями подразделений. Правила изменили существующие зоны ответственности — полномочия перераспределялись от руководителей управлений к руководителям продуктовых направлений. Это создавало много вопросов, вызывало отторжение у руководителей управлений.

Собрать данные для принятия решений. Не было всех необходимых разрезов аналитики. Требовалось внести изменения в управленческий учет всей компании.

Кроме того, свою лепту внесла ситуация с пандемией . Реализация плана по выручке была поставлена под вопрос. От правильности плана во многом зависела точность прогноза по выручке, а от него — точность прогноза по экономии ФОТ, которую можно использовать на изменение ФОТ. В этой ситуации нам на помощь пришел альтернативный прогноз выручки, подготовленный Управлением маркетинга.

Преодолеть сложности нам помогли:

1. Корпоративная культура и ценности компании — строить отношения на сотрудничестве и находить решения совместно с коллегами. Мы провели большое количество встреч и презентаций, на которых рассказывали об изменениях и их причинах, вовлекали участников процесса в формирование правил, вырабатывали вместе с ними решения по спорным вопросам.
2. Человекоцентричный подход и EJM: при обсуждении изменений мы думали не только о конечной цели, но и старались учитывать пользовательский опыт и потребности каждого участника процесса.
3. Вовлеченность команды проекта, заинтересованность в достижении результатов.

Результаты проекта

1. Изменили процессы планирования ФОТ и корректировки численности и оплаты труда — перешли от планирования и контроля численности и бюджета на пересмотр к планированию и контролю доли ФОТ в выручке.

2. Создали 1 новый инструмент, доработали 2 существующих инструмента. Применили «Контур-Бюджетирование» для планирования ФОТ, аналитику в BI (сервис «Управление ФОТ») — для принятия решений об изменении ФОТ в течение года, сервис «Заявка на подбор персонала» — для согласования вакансий и прогнозирования ФОТ по вакансиям.

3. Принимаем решения об изменении ФОТ в рамках плановой доли ФОТ в выручке продуктов/подразделений.

4. Снизилась плановая доля ФОТ в выручке в 2021 году по сравнению с 2020 годом.

5. Снизилась фактическая доля ФОТ в выручке в 2020 году по сравнению с 2019 годом.

6. Ресурсами управляют руководители продуктовых направлений.

7. Уменьшилось количество операций для согласования и ввода вакансий (не нужно вести учет вакансий, согласовывать изменения штатного расписания), что позволило не увеличивать штат экономистов при увеличении численности компании и высвободить их ресурс на выполнение других задач.

Численность нашей компании — 9 000 сотрудников, у нас 12 дочерних зависимых обществ.

Смотрите также: PRO ТЕБЯ. PRO ВОЗМОЖНОСТИ: новый подход к HR в банке «Ренессанс Кредит»

Результаты проекта позволяют управлять самой большой статьей затрат в компании — ФОТ. От эффективности управления этой статьей во многом зависит эффективность работы всей компании.

Управление ФОТ — это регулярный, ежедневный процесс. Результаты проекта используются в течение всего календарного года.

Фото СКБ Контур

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2021 .

{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}