Soft и Hard Skills кандидата больше не актуальны для глобальных компаний

В международных компаниях HR все чаще рассматривают соискателя как целостную личность и ищут в резюме не истории успеха, а опыт преодоления трудностей. Об этом в интервью рассказала Лилита Бранте , глобальный HR-директор консалтинговой группы компании Inpharmatis, работающей на фармацевтическом рынке Евросоюза, ЕАЭС и СНГ.

Фармацевтический рынок в период пандемии COVID-19 стал одним из самых быстрорастущих во всем мире. Как это отразилось на рынке труда?

Фармацевтический рынок труда во всем мире продолжает расти. Мы видим, что развиваются новые направления, как следствие - на рынке усиливается борьба за таланты. Фармацевтическая индустрия является одной из наиболее конкурентоспособных в качестве работодателя. В этой отрасли конкурентные заработные платы, различные программы бонусов, хорошие карьерные возможности. Я бы сравнила фармацевтическую индустрию с высокотехнологичным сектором, IT-индустрией.

Читайте также: Простой расчет: как мотивированные сотрудники влияют на бизнес-показатели

Но я должна сказать, что HR-стратеги начали наблюдать первые признаки будущих сложностей на рынке труда . Например, средний возраст профессионалов в фармацевтической отрасли повышается. При этом, важно понимать, что работники, которые на одном месте и на одной должности остаются по 7-8 лет, теряют продуктивность и эффективность, они достигают потолка. Поэтому ключевые задачи для HR, и особенно в фармацевтической индустрии - соблюсти баланс. Не только нанимать высокоуровневых специалистов, но быть готовыми привлекать junior`ов, чтобы обучать их, тренировать и создавать что-то вроде бизнес-академии внутри компании.

Это очень перспективное направление - нанимать людей, которые готовы вкладывать все свое время и ресурсы чтобы стать экспертами. Я думаю, это может быть поворотная точка в рекрутинге в фармацевтической отрасли, когда HR и исполнительный менеджмент примет это очень непростое решение: да, мы будем обучать профессионалов внутри компании. Это требует значительных инвестиций.  Но отрасли сегодня нужен свежий взгляд, новая энергия, и новые люди.

Вы нанимаете сотрудников как в Европе, так и в России, Украине, Белоруссии, Средней Азии, странах Балтии. Что можно сказать об уровне конкурентоспособности сотрудников на постсоветском пространстве на глобальном рынке труда?

Я пришла в Inpharmatis более 2 лет назад и сфокусировалась на рекрутинге в странах СНГ. До этого я работала очень плотно с Северо-Американским рынком и Ближним Востоком. Ранее я очень тесно работала с персоналом в Европе. И могу сказать, что сотрудники на постсоветском пространстве достаточно конкурентоспособны на международном рынке труда. Конечно, все зависит от человека, его внутренних драйверов и целей. Но я бы хотела обратить внимание на то, что профессиональный уровень сотрудников на постсоветском пространстве растет. Эксперты в своей области из России, Белоруссии, Украины, других стран - они достаточно востребованы сегодня. Во-первых, язык больше не является препятствием. Во время собеседований я все чаще и чаще выражаю свое искреннее восхищение соискателям по поводу уровня их знания английского языка.

Один из аспектов, который делает соискателей на постсоветском пространстве интересными работодателю, заключается в том, что практическая работа здесь начинается в достаточно раннем возрасте, в 20-25 лет. Люди начинают работать еще во время учебы в университете. И это делает их молодыми профессионалами уже в 30 лет, с большим академическим бэкграундом и серьезным опытом работы. Когда мы сравниваем с европейским или американским рынком труда - там молодые люди сначала выделяют время на обучение, и только потом начинают работать. В результате в 30 лет они готовы прийти на средние позиции. К 50 годам они могут стать серьезными менеджерами.

Постсоветское пространство совершенно другое, люди начинают работать параллельно с учебой. Приобретают опыт, получают первые “шишки”. В этом возрасте адаптироваться к переменам легко. Люди готовы быть полноценными членами команды, так как уже получили отличный опыт работы. С другой стороны, есть исторически обусловленное поведение. Например, не секрет, что материальные стимулы нередко играют определяющую роль при выборе места работы.

Люди, выросшие в советский период, более сфокусированы на необходимости руководства и получения указаний, нуждаются в менеджерах, ждут много подтверждений и согласований. Не всегда готовы самостоятельно принимать решения, даже если это в их зоне ответственности и полномочий.  А такое поведение на работе как “пройти лишнюю милю” или “думать за пределами рамок” - очень важно для международных компаний.

В то же время я должна сказать, что молодые люди сегодня - гибкие, адаптивные, мотивированные. И что очень важно, они мотивированы не только деньгами. Я могу много говорить почему деньги — это не мотивация, и я рада видеть это понимание в молодом поколении. Они мотивированы вызовами, проектами, интересной работой, возможностями участвовать в процессах развития компании. Они проводят очень много времени занимаясь самообразованием, чтобы “быть в колее” и приносить пользу бизнесу.

Есть ли разрыв в корпоративной культуре, легко ли адаптироваться тем, кто приходит в международную компанию из локальных компаний?

Корпоративная или организационная культура — это синергия ментальных и материальных ценностей, которые лежат в основе траектории развития компании. Это система норм поведения сотрудников и компании в целом. Что касается России и других постсоветских стран, концепт организационной культуры появился совершенно недавно. И идея корпоративной культуры была заимствована из других стран . Это была одна из основных проблем корпоративной культуры в России: зарубежный опыт, адаптированный российским менеджментом и совершенно не отвечающий индивидуальным ценностям российских сотрудников. Однако, корпоративная культура меняется.

Когда человек приходит в компанию с сильной корпоративной культурой, работодатель не говорит о ней. Вы это просто чувствуете, в отношении, форматах коммуникации. Если комфортно от того, что вы чувствуете, то все будет хорошо. Но если что-либо идет в разрез с убеждениями, то  тяжело будет с этим справиться. Но определенно есть разница в восприятии и понимании, и я уверена, что она должна быть, потому что есть различия в ментальности, истории, традициях и привычках.

Какие преимущества работы в глобальной компании по сравнению с локальной можно выделить для молодых соискателей и в чем разница в требованиях?

Во-первых, работа в глобальной компании требует большей чувствительности к разным культурам. Нужно учиться строить отношения с представителями разных национальностей. Для этого требуется набор навыков, который позволяет понимать людей с разным культурным бэкграундом.

Определенно, нужны лидерские качества, чтобы работать с другими людьми с позиций понимания, а не осуждения.

Однозначно, работа в международной компании дает возможности глобального нетворкинга, собственного развития, более широкие возможности для перемещения между различными странами. Что касается молодого поколения, глобальные компании больше уделяют внимание гибкости в плане режима работы, потому что у них есть опыт работы с удаленными командами . Кроме того, по сравнению с локальным бизнесом, есть большие возможности для продвижения не только вертикально, но, например, горизонтально.

Зачастую активно обсуждается противопоставление “мягких” и “жестких” навыков, soft и hard skills. Как Вы думаете, какие навыки важнее для соискателя, на что больше сегодня обращает внимание работодатель?

Мир сейчас подходит к пониманию, что модель навыков и компетенций изменилась в последние несколько лет. И она заменена акцентом на поиске людей с нужным потенциалом в нужное время. Это произошло не так давно, около 2015, когда так называемые “поздние миллениалы” вышли на рынок труда. HR сегодня стараются не использовать термины “навыки” или “компетенции”. Мы фокусируемся на “возможностях”, “потенциале” человека.

Раньше не говорили об этом, но сегодня HR очень заинтересованы в проверке навыков “выживания”, можете себе представить? Работодатель ищет людей, которые сталкивались с трудностями, которые набили “шишки”, имеют опыт разочарований, ошибок и преодолели эти препятствия. Раньше наиболее типичный вопрос на собеседовании был: “Расскажите нам о своих достижениях, поделитесь историей успеха”. Сегодня мы спрашиваем: “Расскажите о своих неудачах и как вы их преодолели”. И это абсолютно другой подход. Потому что ситуация сегодня в мире, на рынке труда, в экономике не стабильная. И опыт неудач и того, как человек справился с этой ситуацией, это то, что ценят работодатели.

Не очень корректно сравнивать жесткие и мягкие навыки, потому что это синергия для удовлетворения бизнес-нужд. И что более важно, удовлетворения неидентифицируемых бизнес-потребностей. Потому что никто не знает, что произойдет завтра. Я знаю, что много компаний, которые до сих пор при отборе кандидатов фокусируются на навыках коммуникации. Что такое межличностные навыки? Мы больше не работаем в офисах. Сейчас важнее навыки выживания в текущей глобальной ситуации. И речь не о коронавирусе, речь о постоянно меняющемся мире, о необходимости для HR видеть на два шага вперед и оценивать, какой потенциал сотрудников будет требоваться завтра.

Если говорить об опыте адаптации сотрудников к новым условиям в период локдауна, не все были готовы к такой ситуации, не все легко адаптировались к такой форме работы. Что HR может сделать, чтобы помочь человеку адаптироваться?

Адаптация к новой ситуации и новым правилам критически важна не только для новых сотрудников, но и для персонала, работающего в компаниях уже несколько лет. Никто не был готов незамедлительно переключиться на удаленную работу - ни работодатель, ни сотрудники, ни члены семей. Мы больше не можем проводить встречи лицом к лицу, дарить корпоративный подарок в первый рабочий день, сидеть в красивом офисе, пригласить на ланч с директ-менеджером. В новой реальности мы должны обеспечить то же высокое качество onboarding и адаптации, но в условиях очень ограниченных ресурсов.

И мы в Inpharmatis сфокусировались на 3 основных направлениях. Мы диверсифицировали инструменты коммуникации , позволяющие новым сотрудникам незамедлительно адресовать HR свои вопросы, соображения и так далее. Моя задача - быть рядом каждый раз, когда это необходимо. Не тогда, когда у меня есть время, а когда сотрудники в этом нуждаются.

Следующая особенность - мы стараемся управлять уровнем концентрации. Я всегда помню, что наши новые сотрудники постоянно смотрят в экран компьютера. Поэтому, я стараюсь лимитировать встречи и сессии. Все, что больше часа - уже контрпродуктивно. И еще одна вещь, которая важна — это обратная связь. Чтобы избежать устаревшей формальной модели обратной связи, мы приглашаем сотрудников на виртуальный кофе, когда мы можем откровенно поговорить, обсудить какая поддержка нужна сотруднику, поделиться какой-то личной информацией о частной жизни. Одним словом, onboarding стал менее формальным, более человекоориентированным.

В вопросе удержания персонала, изменилось ли что-то в последнее время? Можете ли поделиться подходами, которые использует Ваша компания чтобы удержать сотрудников?

Удержание персонала всегда было в числе высших приоритетов для HR. Но сегодня поменялись роли. Если раньше работодатель выбирал сотрудника, то теперь все чаще и чаще HR сталкивается с ситуацией, когда сотрудник выбирает работодателя. Работодатель абсолютно не заинтересован в сотруднике, который приходит и уходит, потому что это требует инвестиций и времени, и денег.

Смотрите также: Работа как образ жизни, ч. 1. О карьере

Мы начинаем задумываться об удержании уже на стадии рекрутинга. Одна из тем, которую мы обсуждаем еще на стадии интервью - ожидания кандидата. Каждый из нас имеет “красные линии” и принципы, которые мы не хотим позволять никому нарушать. И если работодатель принимает это во внимание, он может создать комфортную атмосферу на рабочем месте. Другой инструмент - карьерные возможности.  Мы продвигаем людей как вертикально, так и горизонтально. Даем возможность передвигаться между департаментами, внутри своего департамента. Когда мы видим, что сотрудник проявляет желание делать больше, “пройти лишнюю милю”, видим, что человек ошибается и учится на своих ошибках, мы готовы предлагать более широкие возможности для карьерного развития. Группа компаний Inpharmatis приветствует и поощряет независимость сотрудников в организации своей работы, принятии решений, мы не практикуем микроменеджмент. Я знаю, что работодатели часто боятся ошибок подчиненных, поэтому все перепроверяют. Однако, есть хорошее выражение - тот, кто не ошибается, ничего не делает.

Удержание не только о том, чтобы просто заставить людей остаться. В основе этого лежит более глубокая философия, смысл в первую очередь в том, чтобы увеличить удовлетворенность работой и общий уровень счастья человека. И за счет этого достичь эффективности бизнеса. Когда мы говорим об удержании, мы не говорим о пожизненном найме, никто не требует от людей оставаться в компании 50 лет, если они не продуктивны, не мотивированы и не вовлечены. Когда я как HR говорю об удержании, я говорю о таком высоком уровне удовлетворенности работой, что люди готовы адаптироваться к меняющимся условиям, делать больше, расти, приложить дополнительные усилия. В этом главный смысл удержания персонала.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно