Развитие и обучение персонала в ИТ-компании

Обучение и развитие сотрудников – пожалуй, одна из самых внушительных статей расходов во многих компаниях, которые уже пришли к пониманию, что персонал это самый важный ресурс. О том как реализуется программа развития талантов в технологической организации рассказала Оксана Томилец, заместитель директора по обучению и развитию персонала в компании ICL Services.

Обучение и развитие сотрудников – одни из приоритетных направлений в ICL Services. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании. Это диктует сама специфика отрасли информационных технологий. Они развиваются стремительно: сегодня что-то не изучил, завтра остался «за бортом».

Для реализации проекта по обучению в компании отдельно выделено подразделение T&D (training and development). Оно входит в службу персонала и занимается непосредственно стратегией обучения сотрудников компании, проведением навыкового и внешнего обучения, языковых тренингов и организацией экзаменов. Структура отдела выглядит следующим образом:

Благодаря поддержке такого подхода со стороны компании, сотрудники сильно мотивированы в получении профессионального обучения: есть возможность получения языковых компетенций, softskills, карьерного промоушена и многих других привилегий. Но все по порядку.

Читайте также: Куда движемся? Новые технологии в обучении персонала

Итак, для начала: чему учат в ICL Services?

Обзор возможностей

Компания предоставляет возможность проходить обучение как на очных, так и дистанционных курсах, тренингах. Цель таких курсов — получение знаний в профессиональной области (программирование, системное администрирование, тестирование, управление качеством, финансовый менеджмент и т.д.). Помимо ИТ-направлений недавним нововведением стали тренинги по написанию статей – все для того, чтобы ИТ-эксперты могли качественно рассказывать о своем опыте в профессиональных СМИ и блогах. Также преподают открытые навыковые (soft skills) тренинги, которые проводятся для всех сотрудников компании, подавших заявку на участие. Например, деловая переписка, тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект, инструментарий MS (Excel\Lyncи др.).

Также в компании сформирована обширная библиотека технической, учебной литературы по иностранным языкам, менеджменту и другим областям. В случае необходимости компания приобретает учебную и справочную литературу, проводит подписку на специализированные периодические издания.

Еще одной возможностью обучения как в качестве слушателей, так и в роли докладчиков, является участие в профессиональных мероприятиях. Сотрудники ICLServices ежегодно ездят на профессиональные конференции,такие как TechED Russia, Oracle Day Russia, SQADays, CEE-SECR AgileCamp, Google Developer Day Russia и другие.

Часть 1. Оценка качества и эффективности процессов — KPI

С вопросом «Чему обучаем» разобрались. С точки зрения и сотрудника, и бизнеса, бенефиты вполне очевидны: «Знания – сила». Однако метрики эффективности обучения никто не отменял. Дальше о том, как измерить полезность для компании.

Цель обучения

На самом деле вопросы «Как понять, что обучение приносит свои плоды?» и «Не зря ли были затрачены усилия и бюджет компании?» из разряда глобально-философских. На практике, к сожалению, в компаниях всё ограничивается сбором анкет обратной связи, а также высчитыванием процента выполнения плана обучения и использования бюджета.

Однако отдел обучения — это не просто внутреннее подразделение. Это такое сервисное подразделение, которое оказывает различные услуги по организации и проведению обучения. Следовательно, этот самый сервис можно оценить.  Разберемся как. Для начала следует задать самый главный вопрос – а какова цель данного подразделения? Если цель — организовывать обучение, то следует описывать процесс организации и дальше определять показатели эффективности процесса.

Опрос удовлетворенности

В ICL Services ежеквартально проходит опрос iC-SAT—оценка уровня сервиса внутренних подразделений. С помощью него компания проводит анализ внутренних услуг, определяет позитивные моменты взаимодействия и обеспечивает регулярную обратную связь.

Отдел обучения оказывает 13 услуг. Среди них:

Каждый сотрудник, который взаимодействовал с отделом T&D, может оценить любую из указанных услуг по 5-балльной системе индекса iC-SAT. Это один из показателей оценки эффективности, влияющих на размер квартальной премии сотрудников отдела обучения.

Помимо прочего, в опроснике удовлетворенности сотрудников есть отдельный вопрос про возможности обучения и развития. По статистике за 2017 год, более 85% сотрудников отметили, что «за последний год работы в компании у меня была возможность учиться новому, повышать свой профессиональный уровень» (цитата из опросника).

Обратная связь

Важно не путать iC-SAT с другим, наиболее распространенным показателем – удовлетворенностью участников обучения. Самый простой способ оценить эту удовлетворенность – попросить заполнить анкету. Лучше автоматизированную. Еще лучше: очень короткую и простую.

Например, у нас в компании 5 анкет: для обратной связи по внутреннему тренингу, по внешнему тренингу, по языковому курсу, по электронному обучению и по участию в обучающей конференции/форуму. Специфики форматов отличаются друг от друга, поэтому для каждого из них составлена отдельная анкета. Самые высокие результаты, как правило, показывают внутренние навыковые и языковые курсы. В этих направлениях основное внимание уделяется ответам на вопрос: «Что буду применять в своей работе?»

Видеокурс Academy HR-tv.ru: Обучение и мотивация сотрудников

Низкие оценки чаще встречаются при оценке внешних курсов. Что с этим делаем? Начинаем свнесения преподавателя или компании в «черный список», и заканчиваем отказом подписывать акт об оказании услуг — в очень критических ситуациях, с требованием вернуть деньги или заменить обучение. Впоследствии с такими организациями мы прекращаем работать вовсе.

Часть 2. Оценка эффективности обучения

Самая большая ошибка, которую можно сделать при оценке обучения, это считать показатель удовлетворенности участников обучения оценкой эффективности обучения. Популярность и результативность — разные вещи.

На технических и языковых курсах достаточно легко измеряется успеваемость участников обучения и уровень их «обученности». Сначала следует замерить то, что знали (или не знали) обучающиеся до курса, к примеру, входным тестированием. И затем измерять после завершения курса — можно аналогичным тестированием, контрольной работой, кейсом или внутренним экзаменом.

Обучение английскому

Для нашей компании знание иностранного языка — это бизнес-необходимость. Языковая компетенция наряду с технической экспертизой лежит в основе требований к role profile сотрудников. Соответственно, и сотрудники подразделений компании, таких как, например, кадровая, юридическая службы, продажи и маркетинг должны владеть языком. Возможность постоянного развития и поддержания языковых навыков на актуальном уровне помогает сотруднику справляться с бизнес-задачами, а значит, позволяет компании развиваться дальше.

Именно поэтому в длительном обучении важен не только результат, но и сам процесс. К примеру, в онлайн-обучении навык действительно будет «прирастать», если сотрудник будет заниматься регулярно, а не просто в конце срока действия лицензии «прощелкает» задания, чтобы выполнить требуемый объем упражнений.

Минимальный срок действия такой лицензии – 6 месяцев. Каждый месяц сотрудники получают отчет, в котором виден их прогресс: сколько уроков они прошли, сколько разговорных классов посетили, насколько это соответствует рекомендуемым нормам. Раз в два месяца участники онлайн-обучения собираются вместе и рассказывают (конечно же, на английском языке), как у них дела, что уже изучено, что получается, что не очень, делятся своими фишками, как сделать процесс онлайн-обучения более привлекательным.

В виде дополнительной «мотивации» используем и административный ресурс – ученический договор. В случае, если сотрудник не выполнил заранее выставленные нормативы, то он возмещает расходы компании на приобретение лицензии курса. Чтобы ни говорили про непопулярность и неэффективность такого метода – цифры, полученные на нашем опыте, демонстрируют обратное.

Если до введения ученического договора процент сотрудников, выполняющих нормы, еле-еле достигал 45% от всех онлайн-обучающихся, то после введения—показатель стал более 85%. Видимо, для развития полезных компетенций нужен не только мотив («знание английского языка поможет в работе»), но и стимул («не хочется платить собственные деньги»).

Кадровый резерв компании

Для менеджеров в компании действует «Управленческий кафетерий». Каждый менеджер может выбрать из предлагаемого «меню тренингов» наиболее актуальные для него темы. Эти тренинги повторяются в течение года, а руководитель может начать обучение с любого тематического блока и выстроить индивидуальный график обучения. Все обучение проходит в формате практикумов — с минимальным количеством преподаваемого теоретического материала (соотношение теории и практики: 20 к 80%). Курс выстроен на работе с реальными кейсами и проводится с применением интерактивных методов: дискуссии, ролевые игры с использованием обратной связи в видеоформате, отработка приемов и техник в упражнениях, переговорные поединки, индивидуальные консультации в процессе обучения.

У таких специальных программ обучения могут быть и другие показатели эффективности. К примеру, у нас уже 7-й год действует Программа подготовки управленческого кадрового резерва. И один из ее KPI – это процент замещения менеджерских позиций выпускниками программы. По результатам завершивших 4-х программ – 75% участников заняли менеджерскую позицию в компании, стали линейным или проектным руководителем.

/Выпускники Кадрового резерва 2016–2017/

Сертификация

Возможность сдавать экзамены при поддержке компании — важный момент в ИТ.  Если говорить об эффективности такого процесса, то следует не просто отслеживать количество заявок и успешно сданных экзаменов, но также оценивать бюджетные показатели.

Показателен будет следующий пример. В нашей компании сотрудники подают заявки на экзамены на квартал. Под каждую такую заявку резервируется бюджет. Если сотрудник по каким-либо причинам так до экзамена и не дошел, то получается, что деньги не работали. А компания, как вариант, могла бы инвестировать бюджет в другое: либо одобрить заявку на экзамен для другого сотрудника, либо оплатить дополнительное обучение.

Часть 3

Как сделать обучение доступным: советы

Цели обучения определены, процессы налажены, метрики эффективности выстроены — но как же сделать развитие персонала свободным инструментом для повсеместного пользования? Для конкретного сотрудника важно, чтобы это обучение было не просто возможным, а именно открытым и доступным. Расскажу про эту реализацию в нашей компании.

Во-первых, это постоянное информирование. Для этого следует поддерживать с сотрудниками внутренние коммуникации: рассказывать про то, когда и о чем будет тренинг, полезность и применимость навыков. Например, на интранет-портале нашей компании есть раздел «Новости», и при появлении новых курсов и тренингов внутренних тренеров, сотрудники HR добавляют на сайт всю необходимую информацию.

Во-вторых, важно, чтобы процесс подачи заявок был максимально легким. Например, сами курсы могут быть визуализированы в виде календаря тренингов, а при нажатии на интересующий тренинг можно сразу же подать заявку на участие.

Таким способом пользуемся мы — на фото календарь на сентябрь 2018 года.

В-третьих, время обучения должно быть тоже удобным для сотрудников. Например, у нас продолжительность каждого курса— 8 часов, и он проводится в течение двух дней (каждый день по 4 часа). Это для нас действительно важно, потому что у сотрудников есть возможность в течение дня и пройти обучение, и решить рабочие вопросы.

Смотрите также: Особенности корпоративного образования "Билайна"

По этой же причине обучение проходит только в рабочие дни — нет необходимости проводить обучение в субботу, хотя во многих компаниях это распространённая практика.

В заключении

Возможность обучения — это не просто «приятный бонус», который выделяет компанию среди конкурентов, это долгая и кропотливая работа, непрерывные процессы и постоянное совершенствование. К примеру, даже те сотрудники, которые по каким-либо причинам приняли решение покинуть нашу компанию, отмечают, что возможности для профессионального развития — это сильная сторона. И так думают не только про нас, так оценят любую компанию, которая готова инвестировать в «своих людей» достаточные средства.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна