Почему важно «продать» сотрудникам идею создания кадрового резерва

Прежде чем определить, как формировать кадровый резерв, нужно точно понять зачем его формировать. И тут могут быть разные цели и задачи. Это может быть постоянный процесс формирования и работы с кадровым резервом,  его пополнение, развитие, использование. Или формирование под задачу, например, открытие нового отдела или введение новой должности, размышляет Евгения Шугаева , руководитель отдела развития федеральной оптовой компании Сигналэлектроникс, Новосибирск.

Поделюсь примером, как кадровый резерв мы формировали в компании Сигналэлектроникс. Целью было именно выращивание и обучение специалистов на руководящие позиции.

Читайте также: Топ-менеджеры из «своих» или «чужих»?

Первое что нужно сделать – это провести PR-кампанию, посвященную кадровому резерву. Это действительно важно!

Каждый сотрудник компании должен обладать информацией, при чем она должна быть общая для всех. Каждый должен иметь возможность принять участие. По опыту скажу, что огромная очередь из желающих не выстраивается. Во-первых, оценка часто пугает сотрудников. Во-вторых, из-за непонимания целей формирования кадрового резерва , сотрудники могут и не проявить инициативы. Поэтому важно «продать» идею создания кадрового резерва сотрудникам.

Далее проводим опрос сотрудников. Желание самого сотрудника является ключевым фактором. Анкету опроса можно разработать самостоятельно, включив в нее вопросы о мотивации сотрудников, их желании развиваться и готовности обучаться.

Затем определяемся с формой оценки для зачисления в кадровый резерв. Наиболее валидным методом является ассессмент-центр (оценка по компетенциям). Именно этот метод мы использовали. При формировании модели компетенций определите, какие компетенции будут ключевыми для той или иной должности, а также выделите важные для вашей компании управленческие компетенции. Это значительно облегчит проведение оценки и даст более верные результаты .

При проведении ассессмент-центра важно донести участникам цель. Как известно, оценка часто пугает сотрудников. А наша цель при проведении оценки – максимально больше получить замеров компетенций, для качественной оценки перспективности кандидатов в резерв. Чем более подробная характеристика получится в результате, тем более качественное и индивидуальное обучение будет подобрано резервисту.

После проведения оценки принимается решение о зачислении/не зачислении кандидатов в резерв. На этом этапе можно сформировать несколько видов резерва. Например, долгосрочный и оперативный. Кандидаты будут зачислены в тот или иной, в зависимости от готовности и уровня соответствия профилю должности.

Предоставление обратной связи всем участникам оценки является обязательным условием . Правильно проведенная сессия обратной связи формирует идею необходимости развития тех или иных компетенций.

Мы провели ассессмент, по результатам которого и было принято решение о зачислении в оперативный резерв двух кандидатов, которые впоследствии заняли вышестоящие должности.

Также в качестве инструментов для формирования кадрового резерва мы использовали оценку 360 градусов. Анкету для оценки составляли самостоятельно, на основе нашей модели компетенций. Важно было соотнести результаты ассессмента и оценку коллег/самооценку. Это необходимо при формировании индивидуального плана развития для резервиста.

Смотрите также: Программа поддержки прорывных идей «Потенциал АЛРОСА»

Я бы хотела сделать акцент на том, что руководству компании важнее задаться вопросом: «А что же мы будем делать с кадровым резервом и для чего он нам нужен».  И только потом выбирать способы его формирования. Потому что после оценки и зачисления в резерв, сотрудники будут ждать каких-то действий, решений. Внутренний кадровый резерв не может существовать просто номинально, он должен «жить» и действовать.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно