Топ-менеджеры из «своих» или «чужих»?

В последнее время все чаще в конкурсах на руководящие должности в крупных российских компаниях одновременно сталкиваются сразу внутренние и внешние кандидаты. Это относительно новая для отечественного бизнеса практика - работать над созданием кадрового резерва и системно вести собственных сотрудников вверх по карьерной лестнице.

Скорее, это всегда было характерно, например, для российских представительств международных компаний, которые в этом плане более «герметичны», рассказывает Ольга Ворошилова , партнёр кадрового агентства.

Читайте также: Внутренний кадровый резерв – инвестиции в будущее компании

Международные компании

В международных компаниях «выращивание» специалистов  «для себя» — широко распространенная практика. Корпоративная политика за рубежом подразумевает развитие и рост внутри компании. На выходе работодатели получают руководителя, лояльного к компании, который хорошо знает бизнес и команду , является частью действующей корпоративной культуры, а, следовательно, ему не нужно проходить период адаптации.

«Живая» система ротации и роста персонала является одной из самых эффективных составляющих мотивации персонала, а реальные примеры высокоуровневых внутренних назначений вдохновляют коллег на профессиональные подвиги. Команда видит возможность профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице, что повышает вовлеченность и производительность сотрудников. Остаться без продвижения в международной компании тоже можно. Но в основном, в силу своего собственного нежелания что-то менять в профессиональном плане или по причине личной неэффективности.

Правда, и в первом, и во втором случае есть повод задуматься и сотруднику, и работодателю. При этом у каждого сотрудника есть возможность узнать о своей профессиональной эффективности и получить обратную связь от руководства, так как система развития персонала неразрывно связана с системой оценки не только потенциала, но и результатов и, как правило, оценка сотрудников проводится в международных компаниях на ежегодной основе. То есть, сотрудник имеет возможность регулярно оценивать свою эффективность, определять совместно с руководством зоны развития и планировать свой карьерный путь .

Российские компании

А что же в российских компаниях? Объективно, есть над чем работать в данном направлении, но нельзя не отметить стремление многих участников российского бизнеса выстроить внутри грамотную систему оценки и развития персонала. Сегодня в большинстве отечественных компаний в HR созданы отдельные направления, отвечающие за оценку, развитие и кадровый резерв. Именно из кадрового резерва происходят внутренние назначения на открытые вакансии, в том числе, на руководящие роли. Так должно быть. Но по факту, в российских компаниях HR-специалисты отдают предпочтение найму руководящего состава извне. И на то есть две причины.

Первая в нашей ментальности. Русскому человеку всегда кажется, что где-то «трава зеленее», а «у соседа лучше». Компании часто руководствуются тем, что для нового вызова, рывка нужна «свежая кровь». Сотрудник извне сможет принести с собой новые практики, свежий взгляд, посмотреть на задачу и бизнес-процессы под другим углом, предложить новые идеи для развития компании.

Вторая причина в том, что кадровый резерв во многих российских компаниях существует больше как идея, а не как работающий инструмент. Он как бы есть, и его как бы нет. Обусловлено это тем, что высокоуровневые назначения и перестановки в некоторых крупных российских компаниях происходят довольно редко, а это значит и первая линейка под руководством тоже почти константа . Чаще всего, это касается производственных, промышленных, добывающих, транспортных, логистических компаний.

Если компания неповоротлива и консервативна, то сотрудник попадающий в кадровый резерв скорее демотивируется этим, чем вдохновляется. Ведь сначала его результаты высоко оценили и выделили, а потом с этим ничего не произошло, ни через год, ни через два, ни через три. Просто нет мест для продвижения. И если в рамках операционного кадрового резерва еще есть шансы, но в рамках стратегического — никаких. Конечно, такой сотрудник сначала понизит свою результативность, а потом просто уйдет в другую компанию. Выходит, если хочешь избавиться от конкурента, помести его в кадровый резерв .

Тем не менее, не все так печально.

Сегодня уже выделился целый ряд российских компаний, ориентированных на активное развитие и глобальные внутренние изменения. Бизнес в России становится все более динамичным, а российские работодатели все больше стремятся следовать лучшим мировым практикам. Да, не всё и не сразу получается, но главное, что есть стремление, а значит, будет и результат. Например, в телекоме, ритейле, банковском секторе и FMCG, да и в любых отраслях находятся компании, которые уже сегодня имеют эффективную работающую систему внутреннего найма. А это значит, что у каждого из вас есть возможность найти свою компанию и работодателя, который предоставит лучшие возможности для карьерного и профессионального роста, а выбор всегда за вами.

Примеры из практики

Компания ТОАЗ решила провести внутренний аудит сотрудников, оценить их навыки, эффективность и спрогнозировать перспективы при помощи HR-инструмента - методологии HOGAN. Протестировав 36 резервистов, по результатам первого этапа оставили 30 человек, организовали второй этап и выявили сотрудников-резервистов на должности компании. Далее был разработан план развития и обучения этих сотрудников. Три человека уже получили назначения на должность и закрыли топовые внутренние позиции.

Самый яркий для нас пример — это собственный опыт, когда из внутренних сотрудников, по результатам тестирования и оценки были выбраны 2 будущих партнера компании, которые вот уже несколько лет успешно строят бизнес, развивают компанию, мотивируют и обучают персонал.

Смотрите также: Программа развития федерального кадрового резерва на позиции управляющих отделениями — кейс Банка России

Владислав Быханов в агентство пришёл на позицию руководителя департамента «Нефть и газ». Позже расширил специализацию на химию и нефтехимию, машиностроение и другие отрасли промышленности. Сейчас руководит самым большим и ведущим департаментом — «Промышленность». Управляет всей операционной деятельностью компании.

Я сама в 2002 году перешла на работу в компанию. С 2003 года возглавляю департаменты «Фармацевтика», «Недвижимость и строительство». В 2010 году стала партнёром компании. Сейчас руковожу процессом развития компании и отвечаю за работу с клиентами.

Только при условии правильной оценки и эффективной HR-cтратегии можно формировать внутренний кадровый резерв. Внутренние кандидаты более эффективны для компании, они глубоко знакомы со спецификой и хорошо видят перспективы развития. Их важно и необходимо замечать вовремя, пока они не демотивируются или попросту их не перехватывает конкурент.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно