Стратегия «фермера»: почему выгодно выращивать сотрудников

После «карантинных игр» на рынке труда происходит коллапс. В чем это проявляется? Согласно исследованию FinExpertiza, в России за 2020 год работу потеряли порядка 1,65 млн человек. Как итог: биржа переполнена, а выжившие работодатели в иллюзии выбора. Почему стоит (и стоит ли?) сместить фокус с поиска на рост собственных кадров, объясняет основатель аудиторско-консалтинговой группы Business Expert Марина Дяченко .

Сначала учимся на ошибках

В копилке нашего опыта есть несколько живых примеров, когда взращивание кадров негативно отразилось как на самой компании, так и на самих работниках.

Читайте также: Растим кадры: успехи и перспективы стажерской программы SAS

Рядовой сотрудник → Руководитель проекта → Рядовой сотрудник

Три года назад мы взяли в штат нового бухгалтера. В первые пол года она показала себя исполнительным и проактивным специалистом. Было  принято решение: повысить ее до руководителя одного из направлений.

В течение короткого времени она отлично справлялась со своими обязанностями . Соответственно, мы подняли зарплату. Однако, буквально через два-три месяца ее настроение изменилось: она сообщила, что будет уходить. Не отработав даже года на новом месте, сотрудница уволилась и устроилась в другую фирму на начальную позицию. Вывод: она не была готова к той ответственности, которую предполагала новая должность, ни морально, ни физически.

Что делать? Перед тем, как повысить сотрудника, проверьте его готовность к дополнительной ответственности на практике. Для этого существуют форматы тестовых периодов: когда работник параллельно основным обязанностям берет на себя дополнительные управленческие функции. Если спустя три-четыре месяца у него «горят глаза», то можно проводить апгрейд статуса и оклада.

Твоя инициатива — это только твоя инициатива

Мы решили открыть новое направление в дополнение к смежному, за которое отвечал один из наших лучших руководителей. Произвели все необходимые процедуры: поставили дорогостоящее оборудование , купили специализированные курсы, обучили руководящий состав и сотрудников, но эти вложения не оправдались. Руководитель отдела, которому доверили развитие нового направления, плавно отошел от дела и снял с себя дополнительные функции. Тогда мы поняли, что просчитались.

Вывод: если инициатива исходит лично от тебя, а не от твоих сотрудников, то нельзя питать иллюзии в отношении их ответственности. Не каждый работник (даже самый ответственный) готов с энтузиазмом бросить свои силы в развитие нового отдела, направления.

Что делать? Важно изначально смотреть вдаль: что будет, какие плюсы и минусы получит не только компания, но и сам сотрудник от диверсификации бизнеса. Необходимо садиться за стол переговоров и обсуждать с ним свои идеи и предложения. Говорить о материальной мотивации, о будущих обязанностях, о зоне ответственности и, главное, о готовности сотрудников ее на себя взять. Более того, все должно быть оцифровано и прописано, включая меры «наказания» за неисполнительность.

Хорошее отношение к сотруднику — не всегда показатель, у каждого есть свой потолок

Например, был у нас в PR-отделе специалист по внешним коммуникациям. В какой-то момент мы открываем новое направление, где требуется руководитель. PR-менеджер, видя для себя перспективы, просит о переводе. Подумав какое-то время, мы его переводим, но оставляем за ним текущие задачи для совмещения (помним о первой ошибке!).

Вначале все шло хорошо. Сотрудник растет, берет в подчинение людей, новые задачи. Мы, видя результаты, поднимаем ему оплату (на 200% в течение 1,5 лет). Что дальше? Наступает период, когда мы решили его апгрейдить и провести с ним переговоры (помним о второй ошибке!). Ему предложили должность директора на определенных условиях: что в течение двух-трех месяцев мы будем оценивать результаты без повышения оклада, а после испытательного срока обсудим материальную сторону вопроса. На этом и договорились.

Что в итоге? В первый месяц сотрудник выдает минимальный результат, а в течение полугода его интенсивность падает с уровня директора до уровня прошлых двух лет. Проведя анализ, я пришла к двум выводам . Либо должность руководителя отдела — его потолок, либо человек расслабился и решил забросить свои задачи из-за отсутствия дополнительных бонусов и повышения зарплаты.

Что делать? Применять меры, которые были обозначены на этапе переговоров или прописаны в договоре. Есть два варианта: первый — вернуть работника на позицию руководителя отдела, второй (при условии плохой работы на этой должности) — прощаться с ним навсегда.

Как должно быть

Ошибок не избежать. Но есть те сотрудники, вклад в которых окупается, хоть и не сразу. Важна правильная стратегия! Здесь полезен факт внедрения PDP (personal development plan, то есть личный план развития) и других методов нематериальной мотивации.

Посмотрим, как это работает на примере рядового «продажника». В течение года-двух он успешно справлялся со всеми своими обязанностями, был лучшим в отделе продаж (по числовым показателям) и выделялся повышенной контактностью. По результатам работы мы решили повысить его до руководителя отдела. Однако, быстро поняли, что он не справляется. Но, сотрудника мы не выгнали, а дали ему шанс!

Составили индивидуальный план развития. В течение двух лет он постоянно обучался, ездил на различные конференции и деловые встречи совместно с управляющим составом. Результат был налицо: он легко ставил задачи, контролировал их выполнение и нанимал квалифицированных специалистов. Таким образом, в нашей компании он прошел путь от рядового менеджера по продажам до коммерческого директора отдела продаж. Сейчас мы работаем как партнеры.

Что важно понять? Людей нужно оценивать по разным показателям. Не только по мере их ответственности и желанию руководить, но и по каким-то человеческим факторам. Например, насколько он предан конкретной компании, есть ли желание обучаться и ценит ли он вклад владельцев бизнеса в его развитие.

Психология коллектива

Что может помешать в процессе «фермерства»? Ответ вполне логичный — сам коллектив. Представьте ситуацию: у вас полный штат сотрудников (10-15 человек, например, менеджеров по продажам), вы расширяетесь и руководителя отдела переводите в другой офис. Освобождается вакантное место, за которое начинается конкурентная борьба. Спустя месяц закрываете позицию. Начинаются проблемы: споры, конфликты и отказ от выполнения поставленных задач.

У нас была подобная ситуация в отделе бухгалтерии. Пришлось повысить одного сотрудника: так получилось. Коллеги восприняли это в штыки (тем более, что он был младше остальных) — буквально не подчинялись, а новые сотрудники перенимали их манеру поведения. В какой-то момент мне пришлось принять решение. На чаше весов был штат и новый руководитель: выбор пал в пользу последнего. В течение года всех старых сотрудников заменили «новичками». Показатели бизнеса взлетели вверх, и о своем решении мы не пожалели.

Смотрите также: Джош Берсин: 3 главных вызова для современного HR

К каким выводам мы пришли: стоит растить или лучше искать сотрудников? Стратегия «фермера» выгодна, но важно учитывать следующее:

1. Учитесь на своих ошибках: определите, насколько человеку нужен рост.
2. Не спешите: часто нематериальная мотивация дает лучший результат, чем быстрый апгрейд статуса и оклада.
3. Оценивайте людей по разным показателям, в том числе по человеческому фактору.
4. Анализируйте: иногда один сотрудник может стоить больше, чем весь коллектив.
5. Повышайте лояльность сотрудников! Хочет в продажи, но работает бухгалтером? Внесите в резерв и подучите.

Так вы закроете две задачи: сократите бюджет на постоянный поиск и вложитесь в развитие своей компании.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна