Кто-то теряет, кто-то находит. Правила подбора персонала от «Ростелекома» для рекрутера и руководителя

Поиск новых сотрудников – это настоящее искусство. Оно требует от рекрутеров профессионального, творческого и аналитического подхода. Это сложно. И как во всем сложном, в рекрутменте есть простые правила, делающие процесс более легким и увлекательным. Ими делится Людмила Волкова , директор по управлению талантами «Ростелекома» с 15-ти летним стажем управления персоналом.

Подбор потенциальных сотрудников я делю на три основных этапа: подготовка, поиск и собеседование. Разберем поочередно каждый из них.

Путь нанимающего руководителя

Так я называю первый этап, подготовку. Потому что он одинаково применим не только к «заказчикам», но и к подборщикам.

Для начала простейшее правило – нужно изучить резюме. Большинство начальников и даже некоторые специалисты по подбору этого не делают, либо же делают за пять минут до встречи. И очень зря. Необходимо понимать, с кем вы встречаетесь, какой у него опыт и какие конкретные вопросы нужно задать человеку, чтобы узнать детали.

Отсюда вытекает следующий триггер и одновременно правило – управленцы часто не понимают, кого ищут . Объясню разницу.

Есть нерешаемые задачи, которые превращаются в проблемы. Компания начинает подбор сотрудников под эти задачи, и не всегда шорт-лист претендентов коррелируется с действительно нужными людьми.

Пример: есть пятнадцать ящиков во дворе. Кто нужен, чтобы их перенести? Грузчик.

А если значительно уменьшился поток новых клиентов? Не совсем очевидно, кого искать. Для начала необходимо расписать все стоящие перед нами задачи, и уже после этого переложить их на функционал. Так мы поймем, кто нужен – продавец, маркетолог или рекламщик.

Далее необходимо обозначить, какими именно компетенциями и каким опытом должны обладать соискатели. Все это необходимо прописать. Так вы сами начнете понимать, как обеспечить выполнение всех необходимых работ, какие люди и что будут делать, а не просто набор задач.

Следующий нелюбимый вопрос менеджеров, требующий обязательного ответа перед поиском новичков – почему люди должны пойти к нам на работу? «Я же такой классный босс, мы же такие классные вещи делаем», увы, уже не прокатывает. Необходимо сформулировать причину трудоустройства в вашу компанию и разбить ее на несколько важных пунктов. Например, переезд, новое направление, команда, перспектива карьерного роста и т. д.

Предварительная подготовка создает фокус, экономит время и ресурсы для поиска. Вы четко формулируете потребность и используете нужные каналы.

Каждый охотник должен знать…

Следующий этап – поиск сотрудников и первичное интервью.

Когда есть четкое понимание, кого ищем, найдутся каналы для поиска. Это, в первую очередь, известные job-сайты и профессиональные сообщества.

Я считаю самым лучшим каналом рекомендации . Это круг из двадцати-тридцати знакомых, которым вы рассылаете вакансии в сообщениях в вотсапе. Затем собираете и отрабатываете отклики. Люди, мнению которых доверяете, мыслят на уровне вашего контекста. Понятно, что все рекомендации обязательно надо проверять, но в любом случае это дает некий префильтр. Тут важно понимать количество вакантных позиций. Например, если требуется один – два человека, то можно обойтись рекомендациями. Если в какой-то момент стало нужно пятнадцать – необходимо определить риски, ведь набрать всех за короткий период времени «по знакомым» будет достаточно сложно.

В «Ростелекоме» мы также разделяем методы подбора. Например, в одном случае у нас job-портал, в другом – рекомендации, в третьем – идем за кандидатами к самому начальнику-«заказчику» или обращаемся в вузы. Если вы хотите быть абсолютно уверенным в каком-то одном канале, то это может занять время, а его может и не быть. Поэтому лучше работать сразу с несколькими.

Очень эффективный источник – фейсбук: мы «кидаем клич», а далее – работают репосты. В соцсетях есть еще специализированные сообщества профессионалов и студентов, где можно опубликовать объявление. Плюс специализированные группы, например, HR-hub, куда рекрутеры высылают резюме людей, которые сейчас заинтересованы в предложениях о работе.

Классический вопрос «отцов и детей» в HR обыгрывается дилеммой: взять профессионала или стажера? Я считаю, что, если можно найти опытного —  надо искать именно опытного. Кандидат с пройденным карьерным путем за спиной быстрее вольется, привнесет свое видение и обогатит то, что есть уже. Но, по ряду причин, не всегда есть возможность взять человека с опытом: недостаточно денег, узкая специальность, небольшой рынок и прочее. В таком случае надо принять решение – готовы ли взять и учить начинающего специалиста или стажера. И здесь у руководителя должно быть осознанное понимание – результат будет в лучшем случае месяца через три, потому что человеку нужно адаптироваться, понять работу, все изучить и начать приносить пользу.

Если выбираем вариант поиск стажеров, в команде должны быть два – три наставника, которые будут обучать новичков. Процесс можно оцифровать, записав онлайн-курс. Основной контент: что нужно знать стажеру и какие чек-листы необходимо пройти. Это динамическая система. По ходу развития бизнеса смело добавляйте какие-то курсы и вносите изменения.

Когда речь идет о будущих профессионалах, следует оценивать потенциал и человеческие качества, важные для данной должности. Например, порядочность, суперамбициозность, ответственность, общительность, внимание к деталям, способность быстро учиться. Применительно к молодым специалистам нужно задавать вопросы не про опыт, а про жизнь человека. Например, какая самая большая мечта, какие отношения с родителями и прочее. Можно задать вопрос, чему человек научился за последние полгода, а следующим – что ему это дало. Если кандидат способен сформулировать, для чего он учился и как это помогло, то как минимум он мыслящий, а как максимум – вы много узнаете о нем из его предпочтений в той или иной области.

Идем дальше. Мы определились с пулом претендентов и теперь с ними надо побеседовать. Эффективно проводить первичное интервью — это отдельный пласт работы, который необходимо пройти каждому менеджеру.

Перед разговором вы прописываете функционал и компетенции под вакансию. Для себя обозначаете маркеры, по которым конкретно оцениваете обладают люди той или иной компетенцией или нет (сервисный подход, память, вежливость, позитивный настрой, командная работа). К каждому маркеру – несколько вопросов для понимания, есть ли у соискателя нужные качества или нет. И еще: я считаю, что смех и здравый смысл – лучшие инструменты в работе с людьми. Помните об этом.

Посидим, поговорим

Заключительный этап подбора нового сотрудника – итоговое собеседование.

Очень много руководителей совершают одну и ту же ошибку – пренебрегают «смол ток» или приветственным началом.

Поздоровайтесь, представьтесь, спросите, хочет ли человек воды или в туалет, нормально ли он добрался. Во-первых, вы снизите градус официоза и строгости, расположите кандидата к легкой и непринужденной беседе. Во-вторых, сформируете свой личный бренд крутого руководителя, под началом которого хочется работать и давать результат. Не садитесь ровно напротив кандидата, как на экзамене в школе. Сядьте рядом или сбоку – сразу уберете оборонительный барьер. Помните, не надо делать из собеседования очень серьезное мероприятие. Лучше, когда есть улыбка, какие-то шутки, некоторая расслабляющая атмосфера.

В приветственной части также важно людям немножко рассказать о себе: чем вы занимаетесь, ваши приоритеты, какую роль играете в компании. Дальше предложите человеку структуру встречи (кто за кем говорит, когда вопросы)  и после этого дайте слово. При этом хорошо, если интервьюер говорит гораздо меньше, чем кандидат. Иногда бывает наоборот. Нанимающим руководителям хочется настолько много рассказать, что у претендента не остается времени на ответы. В итоге после интервью практически о человеке ничего непонятно.

Предлагайте своему собеседнику рассказать о трех-четырех последних позициях, на каких ролях и с каким результатом он участвовал в проектах. Спросите, что не нравится сейчас на текущем месте, и что бы кандидат хотел изменить, сделать лучше, познать, какие у него цели. Отвечая, претендент озвучит комментарии и предположения, важные для него самого, и даст вам необходимую информацию.

Обязательно уточните у потенциального новичка, есть ли у него вопросы. Во-первых, это может показать его способность очень быстро вовлекаться в обсуждаемую тему. Во-вторых, для интервьюера очень показательна суть вопроса, о чем человек спрашивает. Например, вы рассказываете о старте нового проекта с масштабной продуктовой разработкой, а соискатель спрашивает, будут ли оплачиваться переработки.  И сразу понимаешь, что он, может, и будет работать, но все, что вы озвучили о новом проекте, ему не очень интересно. На базе этой информации можно сделать вывод, подойдет такой работник или нет.

Рекомендую также отслеживать в интервью, как кандидат рассказывают о себе. Если постоянно говорит «мы», то всегда нужно задавать вопросы, а что конкретно он сделал. А то может получится так, что «мы» относятся совсем к другим людям. Если слишком много «я» в перечислении, то это может быть знак о важности претендента акцентировать внимание и приписывать себе заслуги. Держите в фокусе модерацию беседы. Есть соискатели, готовые всю встречу проговорить о себе, так что у вас даже не будет времени задать вопросы. В таких случаях нужно уметь их аккуратно останавливать. Зачастую можно столкнуться с проблемой, когда человек говорит заведомо ожидаемые ответы, и собеседование сводится в тупик. Поэтому я рекомендую задавать вопросы из разных жанров: от темы диплома в университете до хобби его детей. Эффект неожиданности собьет с человека маску и в действительности раскроет его перед вами.

В конце всегда обозначайте дальнейшие шаги. Например, «мне нужно 3-4 дня, чтобы подумать, и я вам напишу, прошли в следующий этап или нет». Это хороший тон — озвучивать, а потом возвращаться с обратной связью.

И напоследок одно из упражнений для руководителей. Раз в квартал открывайте job-сайты, выбирайте три-четыре кандидата и проводите интервью. Так вы не теряете навык беседы, узнаете разные инсайты вашей сферы и создаете кадровый резерв.

Подбор персонала – это увлекательный процесс, открывающий много нового и интересного. Я желаю вам адекватных и талантливых кандидатов, которых вы всегда будете находить вовремя!

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно