Пять шагов к гибридному графику

Гибридный график вошел в число ключевых преимуществ, влияющих на финальный выбор работодателя. Возможность совмещать работу из дома в удаленном формате с посещением офиса в разном процентном соотношении позволяет прийти к идеальному балансу между личной жизнью и реализацией карьерных амбиций, уверена директор по персоналу ENERGON Юлия Сатторова .

Офисный формат работы в графике 5/2 уже не выглядит нормой, как это было принято считать и о чем ранее мало кто задумывался. Однако новых сотрудников полноценная работа из дома тоже несколько пугает. Основная причина – меньше доверия к компании, хуже условия для социальной адаптации и понимания климата.  Момент вхождения в должность проходит сложнее. Очный контакт с коллегами остается важным элементом интеграции.

Читайте также: Как перейти к гибридному офису: опыт компании

Текущие реалии накладывают отпечаток на запрос со стороны соискателей и сотрудников.

Процент тех, кто планирует переходить на полную или частичную удаленную работу, стал гораздо больше. Почти каждое второе резюме –  с пометкой «Удаленная работа».

Эти изменения могут вести к большим смещениям трудового ресурса из столицы в регионы. Крупные компании давно применяли инструменты региональных отделов с целью сокращения расходов на ФОТ, открывая отделы клиентского сервиса, колл-центров и консультаций в региональных городах. Теперь возможности стали еще больше, так как появилось понимание, что подобные переходы на удаленных сотрудников не требуют и больших организационных затрат .

Но не менее важно и для самих соискателей, что теперь необязательно переезжать в Москву или другой региональный центр, чтобы получить работу с большими возможностями и доходом, при этом получая и больше сложностей с организацией быта и переезда. Рынок труда пестрит вакансиями в удаленном режиме, что позволяет осуществлять деятельность из любой точки мира в комфортной среде.

Анализируя все эти изменения, мы для себя решили внедрить гибридный график работы.

Он подразумевает, что руководитель с сотрудником самостоятельно утверждает режим посещения офиса в соответствии с должностными обязанностями и потребностью. Данная мера была принята не только в связи с желанием быть в потоке изменений, но и вполне с бытовой подоплекой. За время полного «локдауна» количество принятых сотрудников в центральный офис превысило количество посадочных мест, к которым не привязывались при приеме новичков из-за удаленной работы. Далее, конечно, были варианты аренды дополнительных офисов или более рационально использовать текущие ресурсы, не увеличивая постоянные расходы.

Мы решили пойти по второму пути, предложив смешанный график коллегам, к которому все уже, надо сказать, привыкли. И таким образом, около 30% сотрудников все также продолжают посещать офис не реже 4-х раз в неделю, в то время как, оставшиеся 70% сотрудников работает в гибридном режиме, заезжая в офис в случае необходимости очного присутствия или в рамках нового графика. Именно поэтому, организация рабочего пространства по принципу «коворкинг» была крайне актуальна .

Шаг №1

Мы зафиксировали постоянные рабочие места для следующей категории сотрудников:

• если необходимо хранить документы в большом объеме на рабочих столах,
• специалисты, кому нужно не реже 4–5 раз в неделю обязательно посещать офис, в силу специфики деятельности или отсутствия должных условий дома,
• все руководители,
• группа должностей, работающих с конфиденциальной информацией.

Из данного перечня получилось всего 30% от общего числа сотрудников, за кем необходимо закрепить рабочие места.

Шаг №2

Сформировали предложения по зонам коворкинга из оставшихся рабочих мест коллег, редко посещающих офис. Тут важным критерием было наличие рядом переговорных комнат, концентрация данных мест в одной локации и желательно ближе ко входу, чтобы не ходить через весь офис. Так же учитывали, чтобы не организовывать эти места в рабочих зонах коллег, чья работа связана с концентрацией внимания или возможным обсуждением конфиденциальной информации в рабочем режиме.

Шаг №3

В рамках выбранного пространства – для эксперимента с коворкингом – организовали рабочие зоны. Это столы со стационарным оборудованием, чтобы коллеги не возили с собой из дома ноутбуки.

Шаг №4

Организовали систему бронирования рабочих зон, где можно увидеть, какие места уже заняты и свободны, и забронировать себе для посещения офиса.

Начать мы решили с 16 рабочих мест из 130, и первое бронирование коллеги осуществляли в почтовом календаре – по принципу бронирования переговорных комнат. Каждое рабочее место было пронумеровано, можно было выбрать подходящее. Дополнительно организовали систему информирования, если количество временных мест, которые коллеги хотели забронировать, не хватает, чтобы понимать, как скоро нам нужно увеличить их число, так как пространство и гибридный график это позволяли.

Шаг №5

Подключили специальную систему бронирования мест с графическим изображением кабинета и возможностью визуального выбора во время бронирования.

В настоящий момент, у нас нет необходимости в увеличении количества рабочих мест в зоне коворкинга.

Режим гибридного графика позволяет максимально эффективно использовать существующие рабочие места и иметь определенный запас в резерве. Коллеги, работающие с ноутбуком и кому удобно это делать на своей технике, могут занять любое свободное место в офисе. На такой формат тоже есть спрос.

Таким образом, мы решили вопрос эффективного управления и распределения доступного офисного пространства без увеличения площади и избежав закупки дополнительного оборудования.

Эти мероприятия помогли нам избежать расходов на аренду офиса как минимум для 30 человек, на которых уже не хватало рабочих мест. И даже, если бы мы просто воспользовались коворкингом на любой площадке в Москве, где стоимость одного рабочего стола начинается от 500 р в день, наши расходы в месяц могли превысить 300.000 р. Экономия почти 4 000 000 р в год при отсутствии минусов, перевешивающих столь большие расходы, показывает явную экономическую выгоду данной модели. Кроме того, осуществленные меры оказали влияние на повышение лояльности со стороны сотрудников. Возможность работать в гибридном графике положительно отразилось на взаимоотношениях между работодателем и сотрудниками. По результатам внутреннего опроса, индекс лояльности возрос на 18%.

Смотрите также: ТС «Пятёрочка» перевела часть ежегодного конкурса «Вершина мастерства» в онлайн

Отдельно хочется затронуть тему, связанную с результатами работы. Мы почти не отклонились от запланированных показателей, даже в период пандемии. В первую очередь, это заслуга профессиональной команды. Гибридный режим совершенно не помешал достижению запланированных показателей.

Что же касается воронки кандидатов, то возможность предоставления оптимального баланса формата и графика работы, позволила существенно увеличить ее. Подобное решение делает наши вакансии заведомо более привлекательными на фоне классических предложений офисной работы с графиком 5/2. Настолько, что дополнительная реклама и вложения в продвижение стали не столь актуальны для нас.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно