«Улыбка радуги»: оптимизация – неотъемлемая часть жизни нашей компании

Термин «оптимизация», как правило, прочно ассоциируется с сокращениями и вызывает у HR смешанные чувства. Так же, если не сильнее, на это понятие реагируют руководители подразделений. А у рядовых сотрудников вообще наступает паника, если они слышат что-то хотя бы отдаленно похожее. Ирина Гусакова , директор по персоналу сети дрогери «Улыбка радуги», рассказывает, почему в их компании все совершенно не так.

В японском языке есть слово muda, обозначающее любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но при этом не создает ценности. Изначально оптимизация — это как раз про избавление системы от «муды», упрощение операций и поиск узких мест в рабочих процессах.

Читайте также: Как оценить эффективность HR-процессов

Постоянное движение без суеты

В системе управления «Улыбки радуги» стремление к оптимизации бизнес-процессов — это одна из базовых компетенций любого руководителя. Но это не значит, что управленцы постоянно что-то меняют на свое усмотрение или вводят все новшества, которые только приходят им в голову. Да, мы предполагаем, что менеджмент должен непрерывно подвергать сомнению эффективность текущих операций. Но при этом он также должен быть компетентным заказчиком для специалистов по оптимизации бизнес-процессов.

Для нас оптимизация — не пугалка, а неотъемлемая часть жизни компании, поэтому в штате есть специально обученные люди, профессионалы, которые получают от руководителей подразделений запросы на внесение изменений, обрабатывают их и совместно с инициаторами формируют предложения. Таким образом, мы не принимаем необдуманных решений, например не создаем дополнительные рабочие места или должности, пока не убедимся в их необходимости.

Технологии не вместо, а для людей

Мы постоянно ищем нестандартные решения на пересечении интересов бизнеса и сотрудника. Применяем сторонние и создаем свои технологии и инструменты, которые направлены не на сокращение или увеличение штата, а на рост производительности действующих сотрудников. Это опять же про здравый смысл при принятии решений, касающихся численности персонала.

Так, в нашем Едином распределительном центре в Санкт-Петербурге были внедрены и успешно используется эффективный комплекс инновационных и традиционных инструментов : автоматизированная тележка для сбора заказов, сдельная система оплаты труда и «Мобильный аукцион». Для контекста: наш ЕРЦ — один из крупнейших логистических центров в России в сегменте товаров по уходу за собой и за домом. На нем ежедневно сортируется огромное количество заказов как от магазинов, так и от наших покупателей. Появление автоматизированных тележек очень облегчило сотрудникам сортировку товаров. Мы отметили кратный рост производительности, в том числе за счет минимизации человеческого фактора, и смогли сократить срок адаптации сотрудников.

В WFM-системе «Мобильный аукцион» можно выбирать количество смен и формировать удобный график, а в сочетании со сдельной оплатой труда это позволяет сотрудникам самим определять не только свою нагрузку, но и уровень дохода — компания дает инструменты, с помощью которых люди могут реализовать свои ожидания. Аналогичный подход с применением разных инструментов мы практикуем во всех подразделениях. Алгоритм универсальный: мы ставим цели и задачи, оцениваем полезность и трудоемкость операций и создаем современные инструменты, помогающие удовлетворить ожидания сотрудников и бизнеса.

Кто есть кто

В качестве еще одного элемента оптимизации, наряду с непрерывным совершенствованием операций и алгоритмизацией принятия решений о вводе новых должностей, мы практикуем ролевую модель управления. О чем это я? О том, что мы мыслим скорее не позициями в штатном расписании, а ролевыми моделями. То есть названия должностей — директор магазина, территориальный менеджер, территориальный директор или любые другие — остаются прежними, но с развитием компании и процессов меняется роль людей, работающих на этих позициях. В период интенсивной трансформации для ряда управленческих должностей мы фиксировали максимальный срок пребывания в одной роли — не более двух лет. Это помогало нам обеспечивать развитие функции в темпе, нужном Компании и полезном самому сотруднику.

Однако стоит понимать, что ролевой подход эффективен, только если при смене роли — даже в рамках текущей должности — сотрудник чувствует себя безопасно. Этого можно достичь, если вырабатывать договоренности и совместно формулировать цели и задачи для новой роли. Кроме того, необходимо информировать людей обо всех возможностях, которые готова предоставить им компания. Для решения этой задачи мы используем широкий инструментарий: и методологию кадрового резерва, и индивидуальные планы развития, и регулярную оценку по компетенциям.

Смотрите также: Международный концерн Deceuninck создал экосистему для вовлечения и развития сотрудников и партнеров

Мы работаем в такой парадигме — с опорой на здравый смысл и острое желание видеть реальную картину бизнеса, потому что хотим принимать истинно эффективные решения, а не поставить себе галочку, что мы умеем считать конкретный показатель. По нашему глубокому убеждению, крайне важно, чтобы система в HR видела каждого сотрудника. В «Улыбке радуги» есть внутренние ценности, которые были сформулированы коллективом: клиентоориентированность, честность, гибкость, не все равно, позитивное мышление. Мы принимаем на работу людей, разделяющих эти установки. В свою очередь, компания выстраивает свои отношения с сотрудниками на основе этих же ценностей. Бизнес и, в частности, HR рассматривают персонал как внутреннего клиента и ориентируются на его запросы и потребности, ведут с людьми честный и открытый диалог, проявляют гибкость. Потому что нам не все равно и мы верим, что наши общие усилия обязательно дадут хороший результат.

Мы все без страха и с готовностью принимаем новые роли и трансформацию системы управления, а также другие перемены. Такое отношение в немалой степени определяется ценностным полем, которое сформировалось в компании за более чем 20 лет ее работы, и поддерживается компетентностным подходом в найме, обеспечивающим пополнение коллектива людьми, которые разделяют наши установки.

Фото «Улыбка радуги» и Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно