На волне изменений: инструменты эффективного управления командой

Дмитрий Шугалей, Scrum-мастер eXpress рассказывает в статье о том, как эффективно управлять командами в условиях изменений и развивать их потенциал, а также делится инструментами для оценки состояния команды, мотивации участников и кроссфункциональности и наглядно демонстрирует вызовы и ограничения Agile-подхода.

Стадии развития команды

Каждая команда проходит через определенные этапы развития, которые описывают ее динамику, возникающие трудности и пути к эффективному взаимодействию. Один из наиболее популярных подходов — это модель Брюса Такмана, которая включает следующие стадии: формирование, шторминг, нормализация и производительность. Этот цикл универсален и применим как для новых команд, так и для тех, которые переживают изменения состава или целей.

Важная задача лидера — осознавать текущий этап развития команды и разбираться, какие основные вызовы стоят перед ней. Так, на этапе формирования акцент делается на создание доверия и определение ролей, а на этапе шторминга — на управление конфликтами и поиске общего языка.

Однако модель Такмана — лишь один из способов оценки состояния команды. Есть и другие подходы, которые позволяют углубиться в детали. Например, можно отдельно проанализировать уровень доверия в команде, который отражает ее способность к продуктивной работе и открытости.

На начальном этапе доверие между участниками отсутствует: люди только начинают взаимодействовать, и их работа ограничивается формальными рамками. Постепенно формируется базовый уровень доверия, когда появляется минимальная психологическая безопасность. Это создает основу для дальнейшего развития отношений внутри команды. Со временем доверие становится более уверенным, базирующимся на знаниях и предсказуемости действий коллег. Участники начинают понимать, чего ожидать друг от друга, и начинают работать слаженнее.

Когда команда достигает высокого уровня доверия, сотрудники становятся открытыми к обмену идеями и их обсуждению в безопасной среде. Максимальное доверие возникает, когда работа основывается на общих ценностях и глубоком взаимопонимании.

Кроме того, оценивать уровень зрелости команды можно с помощью health check-методов, которые включают интегральную оценку процессов. Например, насколько команда привержена выбранным фреймворкам, какие инженерные практики используются, предоставляются ли конкретные результаты (инкременты) в течение каждого рабочего цикла (спринта) или нет, какой уровень коммуникации внутри. Эти параметры помогают понять текущую зрелость команды. В зависимости от того, где вы находитесь по циклу Такмана, можно выбрать те или иные инструменты, с помощью которых возможность посмотреть на команду.

Определение кроссфункциональности команды

Кроссфункциональность коллектива — это один из ключевых параметров, позволяющих оценить его способность обеспечивать результат и поставлять продукт end-to-end. Такой подход особенно актуален в гибких методологиях, где каждая команда становится основной ячейкой управления и обеспечивает выполнение всех необходимых задач для достижения цели. Для оценки уровня кроссфункциональности и принятия управленческих решений существуют специальные инструменты.

Методы оценки кроссфункциональности:

  1. Feature Team Adoption Map
    Этот инструмент помогает соотнести текущий бэклог и цели команды с набором необходимых компетенций. Он дает возможность выявить, какие навыки уже есть в коллективе, а каких не хватает, чтобы реализовать элементы бэклога. На основе этой информации принимаются решения о развитии сотрудников, найме новых специалистов или привлечении внешних экспертов.
  2. Heat Map (тепловая карта компетенций)
    Такая карта позволяет визуализировать, насколько текущий бэклог пересекается с компетенциями команды. Это помогает оценить степень готовности участников к выполнению задач.
  3. Star Map («звездная карта»)

Она используется для оценки компетенций команды без привязки к конкретному бэклогу. С помощью «звездной карты» можно составить общий обзор того, что команда умеет в целом, независимо от текущих задач. В отличие от Feature Team Adoption Map и HitMap, которые ориентированы на продуктовые цели, Star Map помогает понять общий потенциал команды и выявить области, где есть сильные стороны или пробелы.

Решение о том, как именно организовать команды, принимается исходя из целей компании, сложности управления и необходимости гибкости. Кроссфункциональность позволяет обеспечивать автономность и скорость, но требует больших усилий в управлении, тогда как компонентность дает стабильность и экономичность.

Механики определения мотивации участников команды разработки

Мотивация команды разработки влияет на продуктивность, вовлеченность и стабильность результатов. Для ее оценки существуют различные подходы и инструменты, которые помогают анализировать индивидуальные и командные мотиваторы, а также формулировать улучшения для повышения уровня энергии и вовлеченности.

Основные инструменты и подходы:

Moving Motivators (менеджмент 3.0) — этот инструмент помогает команде определить и расставить по приоритетам основные мотиваторы каждого участника. Совместно с командой можно оценить, как мотиваторы изменялись с течением времени, определить, что повлияло на их снижение или рост, а также предпринять шаги для улучшения ситуации, если какой-то мотиватор важен для человека, но находится на низком уровне.

Фасилитационные инструменты по типу пирамиды Маслоу — в рамках ретроспектив можно построить «пирамиду энергии команды». Это нужно для того, что выявить факторы, которые «заряжают» участников (увеличивают мотивацию и энергию) и «разряжают» (снижают вовлеченность и продуктивность) и на основе этих аспектов сформулировать изменения в процессах, которые повысят общий уровень вдохновения.

Механики определения и повышения мотивации должны быть интегрированы в повседневную работу команды. Для этого важно использовать инструменты оценки стимулов на ретроспективах, one-to-one встречах и других командных активностях. А также постоянно мониторить состояние команды, предоставляя участникам возможность выражать свои мысли, влиять на процесс работы и участвовать в формировании изменений. Кроме того, необходимо делать обсуждения мотивации открытыми и регулярными.

Качества руководителей команд для повышения эффективности в условиях изменений

В условиях изменений руководитель становится центральной фигурой, от которой зависит успех команды. Для эффективного управления и поддержки сотрудников нужно развивать ряд ключевых качеств. На первом месте стоит эмоциональный интеллект. Руководитель должен уметь понимать, что переживают члены команды, и учитывать, как их эмоциональное состояние влияет на работу. Важным аспектом является создание «экологичной» среды, где сотрудники могут чувствовать себя комфортно и уверенно, обсуждая любые вопросы.

Второй навык — умение проводить one-to-one встречи. Индивидуальные беседы должны быть глубокими, качественными и безопасными. Это помогает поддерживать мотивацию участников и находить решения для их задач.

Следующий необходимый навык для лидера — это способность давать и принимать обратную связь в конструктивной форме. Один из эффективных подходов — метод «радикальной откровенности», который помогает развивать культуру открытости, доверия и качественного взаимодействия в команде.

В условиях изменений также необходимо применять системное мышление. Это помогает учитывать сложные причинно-следственные связи, анализировать их и прогнозировать влияние изменений на команду и результаты работы. Такой подход позволяет принимать более взвешенные и эффективные управленческие решения.

Кроме того, важно использовать возможность шаринга знаний, которая играет ключевую роль в поддержании вовлеченности и мотивации команды. Пример инструмента для этого, который мы используем в команде eXpress, — технические ретроспективы. Такие встречи позволяют сотрудникам делиться своими наработками, обсуждать реализацию задач, находить совместные решения и получать обратную связь. Техническое ретро не только способствует обмену опытом, но и помогает формировать чувство сопричастности, улучшать процессы и повышать эффективность команды.

Управление талантами в условиях стремительно изменяющихся технологий

Управление талантами в современных реалиях — это необходимость поддерживать высокий уровень мотивации и вовлеченности, а также способность быстро адаптироваться к изменениям, возникающим под влиянием стремительно развивающихся технологий.

Современные вызовы требуют высоких индивидуальных навыков, а также развития так называемых метакомпетенций, которые существуют на уровне команды. В список таких квалификаций входят, например, командное доверие и способность поставлять инкремент в каждый спринт — это результат синергии команды, которого невозможно достичь усилиями одного человека.

С ростом сложности технологий таких метакомпетенций становится все больше, а их развитие требует улучшения способностей к командной работе и коммуникации. В этом случае также важно применять soft skills — навыки активного слушания и эффективной обратной связи.

В целом необходимость адаптации под внешние обстоятельства делает критически важным наличие гибкой стратегии реагирования на изменения. Это позволяет команде успешно адаптироваться и сохранять продуктивность в условиях нестабильности.

Обратная сторона Agile: вызовы и ограничения

Agile, как подход к управлению проектами и разработке продуктов, обладает несомненными преимуществами, но при этом имеет и свои слабые стороны. Их важно учитывать, чтобы избежать ошибок и максимально эффективно использовать гибкие практики.

Одним из главных рисков является превращение Agile в карго-культ — когда процессы внедряются формально, без осознания их реальной ценности и цели. Это может проявляться в ситуациях, когда Agile используется «ради Agile», а не для достижения конкретных целей, а также когда процессы копируются без адаптации к контексту компании или команды. Чтобы этого избежать, нужно осознавать, зачем внедряются те или иные практики, и подстраивать их под задачи и особенности организации.

Также Agile не сработает, когда его пытаются внедрить только в отдельных частях компании. Например, команда работает по гибким методологиям, но остальные процессы остаются жесткими. Такая изоляция ограничивает потенциал Agile, приводит к конфликтам и создает сложности в интеграции результатов работы команды в общую систему организации.

Кроме того, важно понимать, что Agile не предназначен для оптимизации расходов. Его цель — повысить доходы, создавая продукты, которые соответствуют ожиданиям рынка, а не сокращать издержки. Если задачей компании является снижение затрат, более подходящим может оказаться Lean-подход или другие варианты оптимизация бизнес-процессов.

Важно помнить, что Agile предъявляет высокие требования к компетенциям лидеров и членов команды — они должны быть не только профессионалами своего дела, но и мотивированными, вовлеченными участниками процесса. Вместе с тем этот подход требует создания среды, в которой команды могут работать автономно, принимая решения и адаптируясь к изменениям.

Руководителям и командам необходимо на каждом этапе четко представлять, на какой стадии развития они находятся сейчас и каких целей планируют достичь. Для этого нужно использовать ситуативные инструменты, которые помогут анализировать состояние команды, процессов и мотивации. Не менее важно регулярно совершенствовать подходы, чтобы адаптироваться к изменениям, двигаться вперед и достигать поставленных задач.

0

Что Вы думаете об этом?

Прокомментировать

Рекомендуемые материалы