Кейс «Леруа Мерлен»: Сокращаем операционные расходы за счет автоматизации рабочих графиков

Необходимость в автоматизации графиков работы персонала в «Леруа Мерлен» возникла на фоне активного роста компании. В разных городах открывалось большое количество магазинов, и рекрутинг шел полным ходом. Это требовало дополнительных ресурсов, в том числе для ведения процесса начисления заработной платы. О том, как удалось оптимизировать работу и сократить операционные издержки, рассказывает Юлия Чуприна , директор направление Платежи «Леруа Мерлен» .

Одна из целей автоматизации — позволить при интенсивном развитии не увеличивать затраты на поддержание операционных процессов, а снижать их, чтобы график формировался и сразу попадал в систему, из которой данные используются для начислений с учетом кадровых документов­­­­­.

Читайте также: Как Амазон автоматизировал процессы и использовал освободившиеся человеческие ресурсы

WFM (Workforce Management) — это система планирования, позволяющая в автоматическом режиме регулировать распределение персонала и управлять его количеством.

На сегодняшний день почти все магазины сети подключены к этой системе. Но начинали мы с небольших пилотных проектов с разными решениями.

Как выбирали систему?

Когда мы тестировали WFM от разных компаний, критериями выбора были:

• точность прогнозов;
• понятный алгоритм работы системы и интерфейс для сотрудников;
• возможность будущих доработок алгоритма и интерфейса — у нас более 100 магазинов, и часто в них практиковались локальные подходы.

В целом система должна была позволять использовать гибкие подходы и оптимизировать ее под разные потребности .

Мы начали с касс, потому что это очень массовый сегмент в компании. В одном магазине количество сотрудников на кассах может доходить до 70 человек. Соответственно, необходима была оптимизация, чтобы учесть все особенности клиентопотока и специализации. На формирование графика руководитель сектора по обслуживанию клиентов тратил не один час, а с учетом согласования его с сотрудниками процесс растягивался на несколько дней. Поскольку делать это нужно каждый месяц, получалась довольно ресурсозатратная история.

На все это накладывалось еще одно важное ограничение. Мы всегда открыто обсуждаем с сотрудниками рабочие вопросы и стараемся создать максимально комфортные и справедливые для всех условия. Например, человек говорит, что по вторникам может выходить только во вторую смену, потому что по утрам отвозит ребенка на секцию. Мы гибко к этому подходим, и в системе должна быть опция для выставления ограничений: когда сотрудник может выйти, а когда нет, на какой специализации он умеет работать, а на какой пока нет. До внедрения автоматизации все это отслеживал руководитель сектора, что вело к большим операционным издержкам на стороне каждого магазина.

Кроме того, должна быть заложена кастомизация под определенный магазин до момента перехода на единые стандарты. Если посмотреть на сектор по обслуживанию клиентов (кассы), то у нас есть разные специализации . Это линия касс, через которую проходят покупатели, зона самообслуживания, в которой тоже работает сотрудник, возврат, сервисный центр, оформление доставки. Руководителю сложно все удержать, когда много сотрудников, у которых есть масса пожеланий.

Всем этим критериям в полной мере соответствовала система, на которой в итоге и остановились.

Как это работает?

Система использует исторические данные по чекам за последние два-три года и прогнозирует, сколько в будущем у нас будет клиентов и сколько артикулов в рамках этих чеков будет куплено. Исходя из этого, она рассчитывает потребность и сообщает, например, что в понедельник N числа в эти 15 минут необходимо X сотрудников на каждой специализации.

К определенному числу каждого месяца руководитель сектора или менеджер видит в системе прогноз клиентов и артикулов.

У руководителя (планировщика) есть свои права в системе, и к каждому сотруднику магазина привязана определенная специализация. На основе алгоритма планирования система совмещает прогноз по клиентам с доступностью сотрудников и показывает, что специалист A работает в день X в определенное время, технологические перерывы будут в N часов на определенных специализациях. И в течение смены сотрудник может работать на 1–3 специализациях. Руководителю остается распечатать и подписать этот график с сотрудником, если нет никаких изменений.

Прогноз клиентов и артикулов важен не всегда — есть еще специализации, которые не зависят от этого. Например, главная касса, в которой нужно выдавать деньги и вести размен кассирам, делать инкассацию. Есть функции, которые мы базово добавляем и говорим, что один человек для этого всегда должен быть. Всю смену сотрудник может работать только на этой специализации или нет — система позволяет этим гибко управлять.

Формирование графика состоит из нескольких этапов:

1. Настройки для каждого сотрудника — основная и дополнительные специализации (их может быть несколько), дни недели и начало смен, когда он может работать.

Например, сотрудник может работать в секторе касс на основной для себя специализации «Линия» и дополнительно на специализациях «Доставка» и «Возврат», так как обладает соответствующими компетенциями. По графику может работать каждый день, смены могут начинаться в любое время с 8:00.

Такие настройки руководитель делает один раз, учитывая компетенции сотрудника и индивидуальные договоренности. Но если условия меняются, то настройки обновляются достаточно быстро и просто.

Эти данные будут применяться ежемесячно без необходимости выставлять их снова.

2. По каждой специализации формируется потребность, которая состоит из произведения двух величин:

• прогноза бизнес-драйверов (чеки, артикулы);
• норм выполнения операции на одну единицу бизнес-драйвера (время на сканирование одного товара, время на обслуживание одного клиента). На старте нормирование этих операций делал подрядчик при нашем полноценном участии по утвержденной совместно методике.

Есть специализации, где клиенты появляются нерегулярно, но сотрудник должен быть всегда — например, Сервисный центр. Для таких специализаций мы ввели гигиенический минимум — в любой момент времени там будет хотя бы один человек независимо от прогноза бизнес-драйвера, чтобы клиент всегда мог получить услугу.

3. Далее нажатием одной кнопки система заполняет потребность сменами сотрудников , которые могут работать на нужной специализации в этот день.

Сначала система стремится покрыть ключевые специализации, затем переходит к остальным. Этот процесс по отделу численностью 50–70 человек длится не более трех минут.

Когда появляется новый сотрудник в магазине, руководитель с ним обсуждает доступные специализации и временные интервалы. Если известно заранее, что нужен выходной, руководитель блокирует эту дату для планирования графика.

График отпусков и больничные приходят в систему автоматически по интеграции с кадровой системой, откуда поступает информация по количеству сотрудников, ФИО и т. п. Такие документы сразу ставятся поверх рабочих смен, и планировщик может в любой момент переделать график.

В системе ведется контроль переработок, мы стремимся повышать процент использования рабочего времени сотрудника с пользой для бизнеса и сокращать время, когда он находился на работе, а потребности не было.

Для этого нужно адаптировать персонал к изменениям, полностью внедрить культуру планирования графиков, исходя из потребностей клиентов. Потому что обычный график 5/2 или 2/2 и график, который нужен клиентам, — это колоссальная разница.

Главные плюсы WFM

• Возможность централизованно отслеживать корректность составления графика, насколько он удовлетворяет потребностям клиентопотока и требованиям ТК РФ.
• Можем видеть действия планировщиков и загрузку персонала, всю картину целиком. Если есть дисбаланс, то сразу говорим об этом, и нагрузка может быть перераспределена. Раньше вообще не было понимания ситуации в отдельно взятых магазинах, невозможно было контролировать.
• На отдельных участках производительность труда выросла до 6,5%.
• Мы смогли сохранить уровень удовлетворенности клиентов на участках при росте производительности труда, а в отдельных объектах улучшить опыт клиента, перераспределив время сверх потребности в пользу времени, которое ранее не было обеспечено сотрудниками.
• После завершения пилотного проекта по передаче табеля он напрямую будет экспортироваться в систему, без промежуточного звена проверки. Это исключает возможность исправлений, минимизирует значение человеческого фактора и позволяет снизить операционные расходы.

Смотрите также: Международный концерн Deceuninck создал экосистему для вовлечения и развития сотрудников и партнеров

На сегодняшний день все сервисные подразделения магазинов — эйчары, логистика, служба безопасности, администрация —  составляют графики в системе.

Важно понимать, что заказчиком автоматизации должен выступать бизнес — не IT и не эйчары. Именно бизнес должен увидеть ценность этого продукта исходя из своих целей на основе анализа текущих затрат и прогноза их сокращения после внедрения.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно