Может ли обучение влиять на текучесть кадров?

Каждая компания заинтересована в том, чтобы уровень текучести персонала не превышал допустимый. Разрабатываются целые проекты, планы, стратегии по снижению уровня текучести персонала. Да, это логично, потому как постоянная смена персонала значительно тормозит все бизнес-процессы компании.

Евгения Шугаева, р уководитель отдела развития Сигналэлектроникс, делится опытом компании в отношении стратегии поведения в вопросе текучести персонала.

Читайте также: Как обучение влияет на текучесть кадров – опыт Fix Price

Ну во-первых, текучка персонала – это нормальное явление. Мы не относимся к этому вопросу, как к всемирной катастрофе. Нужно уважать выбор и желания каждого человека.

Другой вопрос – насколько этот уровень высок и какова вообще политика работы с персоналом в компании.

Одним из трендов последних лет, в практике удержания персонала, является обучение. Отделы, корпоративные университеты, крутые бизнес-тренеры – все создается с целью «развития персонала». Идея проста: сотрудник обучается за счет компании, повышается лояльность, он продолжает работать .

К сожалению, этот механизм не всегда работает именно так.

Процесс обучения, выстроенный неправильно тоже может влиять на текучесть персонала, только в сторону её увеличения. Бывает и так, что компания вкладывается в обучение персонала, а текучка не уменьшается, а наоборот растет.

Из опыта работы в компании Сигналэлектроникс, расскажу про инструменты, помогающие все-таки эффективно и грамотно выстроить процесс обучения персонала.

Главный принцип – не учить принудительно, а формировать идею о том, что развитие и обучение — это непрерывный и интересный процесс. Второй главный принцип – обучение не ради обучения!

У нас нет цели учить сотрудников, чтобы они «зазубрили» какой-то материал. Мы всегда опираемся на то, что наша задача показать идею, направление, способы, возможности, готовность помочь и дать сотруднику право самому выбрать, как и что учить. Именно поэтому в компании огромная коллекция обучающих материалов. А для того, чтобы обучение не было скучным банальным процессом, мы используем разные инструменты его реализации.

Как в супермаркете, заходит покупатель и выбирает те продукты, которые он хочет и будет использовать в дальнейшем для приготовления еды. Так и в нашей компании – огромная база знаний в разных форматах. Электронная библиотека, «живая» библиотека, обучающие видео, записи вебинаров или выступлений известных спикеров, материалы по продуктам, видео-обзоры по продуктам, регламенты, видео о правилах компании, инструкции и правила, тренинги, очное обучение, презентации, а также возможность участвовать в конференциях, семинарах вне компании.

И вот давайте представим, что сразу все эти материалы отправляются к сотруднику на изучение. Они же все очень классные и полезные! А потом с него ещё и требуют отчет об их изучении, и при этом продуктивное выполнение своих рабочих задач. Какой эффект от такого обучения? Вариантов не много: компания тратит ресурсы, а сотрудники учатся для галочки; сотрудники просто игнорируют такое обучение и уходят .

Первый вопрос, который мы задаем сами себе – какой результат хотим получить от обучения сотрудников? Для нас результат – это не факт пройденного обучения или прочитанной книги. Результат – это мысль/идея/инструмент/способ, примененный в работе или жизни. Именно такой подход позволяет нам положительно влиять на текучесть персонала и удерживать ее на минимальном уровне.

Как мы формируем обучение в компании Сигналэлектроникс? Расскажу основные фишки:

1. Сначала определяем потребность в обучении. Не Директор или Руководитель отдела обучения! А сам сотрудник. Это можно сделать с помощью: интервью по компетенциям, ассессмент-центра, анализа результатов деятельности, анализа возникших сложных ситуаций, внутренней потребности и желании сотрудника узнать что-то новое. У наших сотрудников всегда есть возможность обратиться в отдел обучения с запросом. Также, каждый сотрудник еженедельно получает «баллы на обучение» (они рассчитываются индивидуально по результатам каждой рабочей недели). Эти баллы сотрудник может использовать для оплаты внешнего обучения по своему желанию. «Желание» тут важно, тогда и сам сотрудник замотивирован в результате.
2. План! Это красная нить нашей работы. Составляется план обучения индивидуальный для каждого сотрудника, с учетом того, что именно ему нужно изучить/подтянуть/исправить. Сюда могут входить любые формы имеющихся материалов.
3. Игра! Вторая красная нить. Мы играем на работеJ и в процессе обучения в том числе. Это мотивирует, вдохновляет и делает сам процесс ещё более интересным. В любой игре есть поощрение – таким образом сотрудник получает двойную выгоду (и новые знания, и поощрение от компании). А кто откажется от такого бонусаJ
4. Результат – а именно, внедрение. После каждого обучения должно быть то, что остается в голове сотрудника или меняется в его работе. Мы отслеживаем применение тех идей, инструментов способов, которые были получены в процессе обучения. Замечаем это и обязательно рассказываем всему коллективу!
5. Отдельным пунктом я бы выделила – формирование идеи непрерывного развития. Для этого в нашей компании создана Академия Роста. Она проходит еженедельно, в рабочее время для всех сотрудников компании. Это мероприятие может носить абсолютно разный формат: лекция, видео, тренинг, бизнес-игра, выступление Владельца компании, выступления приглашенных известных спикеров (российских и мировых), просто беседа или рассказ об истории успеха от владельцев крупных бизнесов. Цель – показать сотрудникам возможности развития, какие-то интересные, при чём для каждого свои, мысли и решения.

Смотрите также: Офис компании «Цифергауз» — крупный технологический центр, который объединяет сильнейшие инженерные, цифровые и IT-кадры «Газпром нефти»

Обучение не должно носить принудительный характер, но и не должно проходить для галочки. Сейчас, в современных условиях, когда всё очень быстро меняется, успешен будет тот, кто может быстро и гибко подстроиться. И именно идея непрерывного и комфортного развития и обучения – это главная стратегия роста компании и удержания персонала. Есть примеры сотрудников, которые уходили, не принимая такого формата подхода к обучению. Но, это и есть нормальный уровень текучести персонала, когда уходят те, которые не успевают за развитием всей компании, а, следовательно, не тянут её назад. Для каждого человека подходит свой темп жизни, работы, обучения. И именно такого принципа мы и придерживаемся.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно