#МойТрек – гибкая система управления карьерой в ПАО «Газпром нефть»

Проект #МойТрек ПАО «Газпром нефть» – это прозрачная система управления карьерой на базе гибкой сквозной ролевой архитектуры принципов, процессов и инструментов управления талантами. Это комплексная среда, в которой сотрудники, руководители и HR могут управлять карьерой как на уровне методологии и процессов, так и на уровне доступных сервисов и инструментов.

О реализации кейса рассказывают Юлия Шаронова , начальник отдела обучения и развития персонала, и Юрий Ситников , руководитель направления отдела обучения и развития персонала.

Проект #МойТрек претендует на победу в номинации HR Hero бизнес-премии WOW! HR 2021 .

Цели проекта

Мы создаем комплексную среду, которая поддерживает сотрудников, руководителей и HR на уровне методологии, процессов и инструментов на каждом этапе жизненного цикла работника.

Читайте также: Эволюция STADA: как всю компанию мотивировали развиваться

Сотрудники могут реализовать в компании свой потенциал и карьерные ожидания по четырем направлениям: операционное, проектное или экспертное управление и развитие функций, при этом не теряя в мотивации, статусе или карьерных перспективах. Карьерные шаги становятся понятными и системными, а созданные инструменты позволяют строить профессиональный путь в периметре всей компании, не замыкаясь на своем подразделении, функции или локации.

Предпосылки создания проекта

У проекта было несколько ключевых предпосылок, которые в дальнейшем уточнялись и подтверждались результатами проведенных исследований и опросов.

В рамках организационной трансформации ПАО «Газпром нефть» переходит на новые модели управления, в том числе внедрение продуктового подхода – гибкого способа организации работы, основанного на локализации достаточных ресурсов, необходимых для достижения целевых метрик продукта с последовательным приращением предоставляемой ценности .

Для нас было важно:

• Сформировать роли и навыки будущего (профилирование, подготовка, замещение).
• Создать правила для формирования гибких команд.

Текущие задачи, стоящие перед бизнесом, требуют быстрого и гибкого формирования временных и постоянных команд на основе необходимого опыта и компетенций, вне зависимости от подразделения или фактического местонахождения сотрудника. Руководители должны иметь инструменты и рабочие принципы формирования таких команд, а сотрудники – инструменты поиска и присоединения к таким командам в рамках профессионального развития и построения карьерных треков.

• Удовлетворить запрос на прозрачность и самостоятельное управление карьерой.

Проведенные исследования показали ряд «болевых точек» в управлении карьерой: по мнению сотрудников, карьерные продвижении не были прозрачными; менее чем у половины сотрудников была определена карьерная цель. Исследование социально-психологического климата показало низкую удовлетворенность карьерными возможностями.

• Устранить организационные, информационные и технологические барьеры для построения карьеры.

Процесс внутреннего найма (замещения вакантных позиций сотрудниками компании) не был стандартизирован. Позиции закрывались не по выработанным правилам и алгоритмам, а на усмотрение нанимающего руководителя. Встречались даже случаи внутреннего «хэдхантинга» в обход руководителей и HR.

Менее трети сотрудников знали, где найти информацию о вакансиях на внутренних ресурсах. Участие во внутреннем конкурсе ассоциировались у сотрудников с негативными эмоциями.

Подготовка к реализации проекта

В период подготовки команда провела исследование текущей ситуации, проанализировала лучшие практики и организовала фрейминг-сессию, на которой определили рамки проекта и целевое видение результата.

Среди показателей эффективности проекта обозначили:

• Повышение удовлетворенности карьерными возможностями.
• Создание единой сквозной ролевой архитектуры. Не менее 1:10 – среднее соотношение типовых ролей к численности.
• Не менее 2% сотрудников квалифицированы как эксперты.
• Показатели, связанные со внедрением конкретных инструментов.

Ключевые инструменты, ролевая архитектура и методология развития кадрового потенциала функций тиражировались на каждую функцию в три этапа:

1. Проработка архитектуры ролей;
2. Сегментация ролей и сотрудников;
3. Планы развития кадрового потенциала функций и карьеры сотрудников.

После разработки методологической базы и дорожной карты в конце 2019 года реализация проекта велась по нескольким направлениям: ролевая архитектура, организационный дизайн, управление талантами, IT и методология.

Разработанная методология, процессы и инструменты внедрялись в регулярный цикл управления талантами.

Параллельно разрабатывались и внедрялись различные инструменты и процессы, которые напрямую не являются продуктами проекта, но были инициированы или учитывают принципы и методологию, сформулированную проектом:

Карьерный портал – это «единое окно» доступа к сервисам. Включает в себя карьерный профиль сотрудника, внутренний маркетплейс вакансий, информацию по оценкам, индивидуальный план развития, кабинет руководителя с инструментами управления. Позволяет сотрудникам, руководителям и HR обращаться только к одному инструменту, чтобы реализовать ключевые задачи в части управления преемственностью, карьерой и развитием.

Процесс внутреннего найма – сформулированы правила, учитывающие права и интересы как сотрудников, так и руководителей.

Карьерное консультирование – внутренние консультанты обучены профессионально помогать сотрудникам управлять своей карьерой и решать карьерные вопросы, даже сложные и нетипичные.

Чат-бот по карьерному развитию – мобильный сервис с ответами на основные типовые вопросы, связанные с профессиональным развитием. Дает каждому сотруднику возможность получить доступ к базовой информации и инструментам-помощникам (карьерный выбор, самооценка, постановка карьерной цели, разработка карьерной стратегии) вне зависимости от локации, сферы деятельности и уровня должности.

В ежегодный HR-цикл включены единые процессы проведения:

• Комитетов по талантам (это ежегодная встреча управленческой команды, на которой происходит коллегиальное обсуждение и утверждение резервистов на ключевые позиции, идентификация высокопотенциальных сотрудников, выработка плана действий по повышению кадровой защищенности ключевых позиций);

• Диалогов об эффективности (это индивидуальные встречи с сотрудниками, цель которых – обратная связь по результатам ежегодной оценки и обсуждение карьерных целей сотрудников);

• Диалогов о развитии (это индивидуальные встречи с сотрудниками, целью которых является обсуждение целей и инструментов развития, которые лягут в основу плана развития).

Реализация проекта

Вся дорожная карта проекта #МойТрек разделена на несколько этапов, каждый из которых состоит из трех спринтов длительностью по месяцу.

На каждый этап были сформулированы задачи по каждому из направлений: тиражирование на 1-3 функции, детальная проработка методологии конкретных опций или процессов, создание MVP или внедрение конкретных процессов или инструментов .

Каждый тираж на функцию состоял из 3 этапов:

Проработка архитектуры ролей

• Выделение семейств специальностей и специализаций;
• Формирование архитектуры ролей на базе бизнес-процессов, бизнес-продуктов и операционной модели.

Сегментация ролей и сотрудников

• Анализ критичности ролей для бизнеса;
• Анализ кадрового дефицита;
• Анализ эффективности сотрудников;
• Формирование плана развития кадрового потенциала функции.

Планы развития карьеры сотрудников

• Сбор данных / оценка сотрудников, интервью с сотрудниками – для определения карьерных целей и оценки соответствия целевым ролям;
• Подготовка карьерных карт и обсуждение с руководителями – для сочетания целей сотрудника с задачами бизнеса.

В плане масштаба мы можем говорить сразу о нескольких измерениях:

1. Организационный охват: на данный момент ролевой архитектурой уже охвачено более 8000 сотрудников.

2. Целевой охват ролевой архитектурой: все сотрудники блока разведки и добычи за исключением рабочих.

3. Охват инструментами и процессами, появившимися или изменившимися благодаря проекту – все сотрудники.

4. Кросс-функциональность проекта (HR, IT, операционная эффективность, бизнес-процессы)

5. Длительность: проект стартовал в конце 2019 года, а его дорожная карта составлена до марта 2021 года.

6. Количество инструментов и затронутых процессов: проектом охвачен каждый этап жизненного цикла сотрудника (планирование персонала, поиск и подбор, обучение и развитие, оценка деятельности, поощрение и признание).

7. По результатам реализации проекта в Блоке разведки и добычи – решение о расширении охвата на другие блоки.

Сложности при реализации

Очевидно, что такой масштабный проект не может обойтись без массы вызовов. Пожалуй, из основных можно выделить несколько типов:

Ресурсные: увеличивающаяся скорость тиражирования методологии и инструментов и объем задач. Критично увеличивали загрузку команды необходимость продолжать внедрение изменений и параллельно поддерживать операционный ритм уже внедрённых изменений. Основным решением стала передача методологии новым «владельцам» и расширение команды, а также выделение отдельного стрима по операционализации изменений.

Методологические: любая методология в процессе реализации сталкивается с вызовами реального применения. Неизбежно возникала необходимость доработки методологии и инструментов. Одним из наиболее важных решений стало пилотирование разработанных решений и их доработка до полноценного тиражирования.

Интеграционные: в проекте, затрагивающем такое большое количество систем и процессов, невозможна единовременная интеграция. Мы уделили отдельное внимание подготовке данных, систем и процессов для корректной и эффективной интеграции разработанных решений.

Реакция персонала

Обратная связь от сотрудников очень значима для нас. Большой интерес, например, вызвал демо-день по управлению карьерой для сотрудников блока.

Это было масштабное онлайн-мероприятие. Мы поделились новыми инструментами и процессами; рассказали, какие именно возможности открываются перед сотрудниками и как они уже сейчас могут использовать доступные инструменты для качественного управления собственной карьеры. Отдельно провели панельную дискуссию с руководителями блока, которые представили собственный опыт использования инструментов развития и управления карьерой, сформулировали свои ожидания от сотрудников и руководителей в части карьерного развития.

Учитывая масштаб проекта, как организационный, так и временной, а также количество процессов и инструментов, которые стали результатом или были изменены проектом, – сложно говорить об общей «реакции в коллективе». По каждому направлению мы находимся на пути непрерывных улучшений, что включает в себя, в том числе сбор обратной связи и внедрение изменений на ее основе.

Результаты проекта

Поскольку проект находится на этапе реализации, на данный момент мы видим промежуточные результаты, которые соответствуют заданным изначально целевым показателям .

• Запущен единый карьерный портал, дающий доступ к ключевым сервисам и продуктам.
• 93% сотрудников имеют заполненный карьерный профиль на портале.
• 95% целевой аудитории имеют сформированный индивидуальный план развития.
• Все вакансии компании публикуются на портале. Отзывы на вакансии от внутренних кандидатов принимаются через портал.
• Запущен чат-бот по карьере и развитию.
• Разработаны или обновлены процессы внутреннего найма и планирования преемственности.
• Более 75% ключевых позиций было закрыто внутренними кандидатами.

Диалоги об эффективности и развитии интегрированы в ежегодный цикл управления талантами, таким образом, ключевые элементы управления карьерой становятся обязательной частью жизни руководителей и сотрудников.

По результатам последнего исследования социально-психологического климата мы вышли на целевой уровень удовлетворенности возможностями карьеры.

Смотрите также: Программа опережающего развития кадрового потенциала «РусГидро»

Уже сейчас мы видим положительные результаты проекта, однаковпереди еще большой объем работы.

Человекоцентричность является важным фокусом компании «Газпром нефть», значит, даже после формального завершения проекта созданные практики и методология продолжат развиваться и совершенствоваться.

Фото ПАО «Газпром нефть»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2021 .

{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}