Как заставить сотрудников МФО полюбить свою работу

Микрофинансовый рынок существует порядка 10 лет. Однако услуги МФО многими до сих пор воспринимаются неоднозначно. Поэтому сотрудники таких компаний часто стесняются говорить о своём месте работы. Они хорошо зарабатывают и занимаются полезной деятельностью, выручая людей в сложных финансовых ситуациях. Тем не менее не любят отвечать на вопросы, где и кем работают. Ольга Филиппова, директор по персоналу группы компаний Eqvanta, рассказала о том, как улучшить имидж МФО.

Масштабы

В государственном реестре микрофинансовых организаций зарегистрировано чуть больше 2000 компаний. В основном это небольшие организации, где работает не более 50 человек. Чаще всего их офисы открыты в малых городах, где население буквально знает друг друга в лицо.

Читайте также: Работа с вовлеченностью: как влюбить сотрудников в компанию

Встречаются и крупные микрофинансовые гиганты, где трудятся тысячи сотрудников в разных городах России. Кто-то перешагнул границу страны и развивает международные проекты.

Мотивы трудоустройства

Вакансию в МФО найти также просто, как и в банке. Функционал линейного персонала, работающего в офисах продаж, практически не отличается: работа с клиентами и прямые продажи. При этом также важен сервис: высоко развита система внутреннего контроля и вместе с ней взят курс на клиентоориентированность. Все потому, что лояльность клиентов к МФО как кредитору выше, чем у банка, и составляет 55,4%, по данным НБКИ.

Для сравнения лояльность банковских заемщиков оценивается на уровне 42,2%.
Сотрудник продает услуги компании, решение о выдаче займа и его сумме полностью на стороне программного обеспечения. Все микрофинансовые технологии ориентированы на выявление той кредитной нагрузки, которую человек может реально себе позволить. Поэтому нет цели загнать заемщика в кабалу и взыскать с него побольше. Основная цель – чтобы заемщик взял деньги, например, на 10 дней, вернул и обратился в течение года еще три-четыре раза. Около 80% клиентов действительно обращаются повторно.

Портрет сотрудника

Идеальный сотрудник МФО – женщина или мужчина от 18 до 35 лет со средним специальным образованием. Имеет опыт работы в продажах финансового сегмента от полугода. Умеет грамотно разговаривать и четко формулировать свои мысли.

Важными качествами сотрудника также являются обучаемость, способность работать с большим объемом информации, ориентация на результат и внимательность к деталям. Особое внимание уделяется клиентоориентированности персонала. Каждый десятый кандидат на трудоустройство пользуется микрофинансовыми услугами.

Общественное мнение

Мало кто открыто говорит, что работает в МФО. Не принято хвастаться и тем, что пользуешься их услугами. Людям важно общественное признание – это своеобразный индикатор того, что все хорошо. Рядом с коллегами мы проводим времени не меньше (а иногда и больше), чем с семьей и друзьями. Неудивительно, что хороший коллектив мы считаем подарком судьбы. Можем делиться радостями и проблемами, получать необходимую поддержку и помощь.

Из-за недоверия к отрасли и непонимания специфики самой услуги МФО сложно привлекать к работе как рядовой персонал, так и топ-менеджеров. Микрофинансовый бизнес трансформируется в финтех-индустрию, делая ставки на скоринг и технологии. Поэтому появляется потребность в ИТ-специалистах, рисковиках, менеджерах проектов. При активном развитии в регионах сталкиваешься с негативом: микрофинансовая отрасль непонятна и незнакома для кандидатов на трудоустройство. Поэтому необходимо работать над изменением стереотипов и отношения к МФО самих сотрудников.

План действий

Мы подошли к проблеме комплексно и определили основные направления. Это достаточно простые, но вместе с этим эффективные инструменты. Результат не быстрый: мы работаем целенаправленно с 2011 года, останавливаться не собираемся, так как действительно видим изменения и потенциал для дальнейшего развития.

Итак, что мы стали делать для формирования имиджа сотрудника МФО?

1. Стали вместе учиться

Сначала обучали продукту и умению продавать. Потом сконцентрировались на навыках общения с клиентами и клиентоориентированности. Учитывая масштаб компании, быстро почувствовали необходимость в онлайн-формате – запустили дистанционное обучение, что стало новой ступенью развития.

Далее сотрудники сами начали друг друга учить, появились вебинары, а конференции компании трансформировались в мастер-классы. Гордимся, что сотрудники сами себя обучают.

2. Сформировали кадровый резерв

Несколько лет назад у нас была потребность во внешних специалистах, мы хотели усилить компанию опытом других крупных федеральных игроков, для этого выбирали лучших из лучших и звали работать к себе. Сейчас мы нацелены на то, чтобы растить и развивать сотрудников внутри компании. Для этого мы проводим масштабную работу по оценке линейного персонала и менеджеров среднего звена, формируем кадровый резерв и программы по его обучению.

Это гораздо эффективнее привлечения кадров со стороны: мы знаем сильные и слабые стороны своих сотрудников, мотивируем их на карьерный рост внутри компании. В 2017 году 35% наших работников получили повышение в должности. Мы хотим, чтобы этот процент был выше, и будем стараться хотя бы 50% вакансий закрывать своими внутренними резервами.

3. Озадачились долгосрочной мотивацией

Как правило, долгосрочная мотивация касается топ-менеджмента, мы же хотели применить ее к линейному персоналу и сделали это. C 2013 года одну за другой запускаем программы долгосрочной мотивации длительностью от полугода до двух с половиной лет.

Цель – удержать персонал и снизить текучесть. Не забываем и про повышение эффективности бизнеса в целом, ведь сотрудник в такой программе действительно нацелен на достижение результатов, а не живет одним днем.

4. Дарим подарки, проводим праздники, выбираем лучших

Подарки приятно не только получать, но и дарить, поэтому мы поздравляем сотрудников с различными российскими и корпоративными праздниками. Дарим брендированные сувениры на 23 февраля и 8 марта, поздравляем с днем рождения и юбилейным стажем работы (3,5,7,8,9 и 10 лет).

Традиционно готовим подарки для детей на 1 сентября и Новый год, а также на 9 мая родственникам, которые участвовали в Великой отечественной войне. Отправляем благодарственные письма родителям сотрудников за вклад в развитие компании и отличное воспитание детей.
Лучшие специалисты по итогам года получают сертификаты на покупку бытовой техники и туристических услуг. Проводим различные конкурсы и викторины с ценными призами.

5. Формируем корпоративные традиции

Наши сотрудники работают по всей России, практически в 200 городах. Чтобы сплотить команду, мы каждое лето проводим забег, посвященный дню рождения компании. В один день сотрудники со всей страны бегут столько километров, сколько лет нам исполняется. В этом году команде предстоит 10-километровый забег!

Уже несколько лет действует корпоративная благотворительная программа. Мы сотрудничаем с «Русфондом», собирая пожертвования в наших офисах и перечисляя 1% от заработной платы на помощь тяжелобольным детям.

Смотрите также: Как Coca-Cola ищет таланты

Сотрудники с нашей поддержкой проводят собственные благотворительные мероприятия в городах, где работают, помогают детским домам и общественным организациям, сдают кровь и участвуют в городских субботниках.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна