Работа с вовлеченностью: как влюбить сотрудников в компанию

Год назад перед HR-дивизионом группы компаний Softline была поставлена задача расширить штат продающих подразделений на 40%. Сегодня эта задача выполнена, и теперь важно удержать новых представителей команды и помочь им достичь высоких результатов. О том, как управлять вовлеченностью сотрудников, мотивировать их, рассказала руководитель HR-бизнес-партнеров в России группы компаний Softline Татьяна Грибкова.

Вовлеченность сотрудников – одно из важных составляющих HR-стратегии любой компании. Те представители команды, которые вовлечены в рабочий процесс, прилагают максимум усилий для достижения собственных показателей эффективности и достижения общекомандных целей.

Читайте также: «Лаборатория геймификации» облегчит работу HR-департаментов

Они связывают свое будущее с компанией, позитивно принимают происходящие внутри нее изменения и говорят об успехах своей организации за её пределами, становясь так называемыми «адвокатами бренда». Что же нужно для того, чтобы поддерживать уровень вовлеченности персонала на высоком уровне?

Шесть слагаемых успеха

Для начала менеджменту компании следует убедиться, что базовые потребности персонала удовлетворены: сотрудники получают за свои труды достойное вознаграждение (стабильная заработная плата, выстроена и работает без сбоев система премирования, есть социальные гарантии и дополнительные бонусы в виде медицинской страховки или бесплатного фитнеса) и физический комфорт на рабочем месте (офис должен располагаться в удобном месте, быть хорошо оборудованным, чистым и уютным). Это то, что я называю гигиеной работы с персоналом. Когда базовые потребности не закрыты, переходить к следующей ступени преждевременно.

Следующий шаг в работе с уровнем вовлеченности – обеспечение комфортного микроклимата внутри коллектива. Необходимо обеспечить каждому сотруднику возможность проявлять самостоятельность и выполнять интересные для него задачи. Такие обстоятельства культивируют стремление к профессиональному росту сотрудников и повышают его мотивацию работать лучше.

В компании должна быть выработана прозрачная система коммуникаций , как внутри подразделений, так и кроссфункционально. Любой вопрос должен решаться оперативно, сотрудники должны регулярно получать обратную связь и информацию о планах развития компании от руководства. Даже высоким должностям не следует позволять блокировать информационные потоки. Например, в Softline действует официально принятая политика открытых дверей: любой сотрудник, вне зависимости от статуса, может обратиться к руководителю любого ранга – от своего непосредственного начальника до генерального директора группы Softline в целом.

В то же время, директора постоянно инициируют коммуникацию сверху – обращаются к коллективу посредством почтовых рассылок, вебинаров по важным вопросам и изменениям. Кроме того, раз в год руководители Softline проводят большую встречу с менеджерами, в рамках которой рассказывают об итогах работы организации и планах на будущее. Так информационный контекст синхронизируется по компании в целом. И новичок, и «топ» обладают одинаковыми знаниями относительно того, к каким целям команда стремится в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Еще один фактор – подбор сотрудников на руководящие должности и развитие управленцев . В прошлом году были опубликованы результаты исследований онлайн-системы Bamboo HR, согласно которым в 44% случаев увольнения происходят из-за разногласий с руководителем. В своей компании мы несколько лет развиваем систему профессиональных управленцев, в прошлом году перезапустили школу развития управленческих навыков.

Вместе с руководителем профессиональный и карьерный рост должен быть обеспечен и для линейных сотрудников. В компании должна быть организована качественная система оценки персонала, у сотрудников должна быть возможность обучаться и развиваться . В Sotline вместе с разработкой системы грейдов мы предусматриваем различные варианты развития сотрудника на той или иной позиции: он может оставаться на своем месте и наращивать экспертизу в одной области, перемещаться вертикально или горизонтально – все зависит от его пожеланий, умений, навыков и компетенций. Ежегодно вместе со своим руководителем сотрудники проходят оценку по компетенциям и составляют индивидуальный план развития, в котором прописаны основные ступени роста внутри компании.

А это точно работает?

Определить степень вовлеченности сотрудников можно при помощи опросов. Как правило, они проводятся раз в год, в некоторых компаниях – раз в 2-3 года. Проводить такие исследования чаще не имеет смысла, ведь всякий раз  руководители компании должны быть готовы проанализировать результат и на основе этого анализа предпринять те или иные изменения. Поэтому каждый раз перед началом опроса важно задать себе вопрос: а нужно ли нам сейчас это исследование?

Будем ли мы готовы получить иногда достаточно неприятную информацию и пойти навстречу своим сотрудникам? Кроме того, важно обозначить, какие именно факторы компания в настоящий момент может изменить, а какие нет.

Например, если бюджет компании не позволяет повысить фиксированный доход сотрудников, а опрос покажет неудовлетворенность именно в этом показателе, придется думать, чем можно заменить повышение зарплаты – разработать систему льгот, предложить сотрудникам бесплатное обучение и т.п.

Тем не менее, если ваша компания утвердительно отвечает на вопрос о готовности работать с уровнем вовлеченности, перемены к лучшему неизбежны. Приведу пример. В прошлом году в нашей компании начал свою работу институт наставничества – с каждым из новых сотрудников Softline теперь, помимо прямого руководителя, работает наставник из числа «старших» коллег. На этот шаг мы пошли, так как появилась необходимость быстрого увеличения штата, новичков нужно было быстро вводить в курс дела – ознакомить их со спецификой работы и корпоративной культурой. И опыт оказался успешным: сотрудники действительно показывают отличный темп по выходу на плановые показатели работы, существенно снизилась текучесть персонала в тех подразделениях, где внедрен институт наставничества. Кроме того, сами наставники стали показывать более высокие показатели работы – обучая, они одновременно повышали свой уровень знаний, кроме того, чувство ответственности за подопечного заставляет людей «держать марку» и не расслабляться.

Смотрите также: Global Renumeration Professional: драйв, учеба и работа

Можно вспомнить и менее масштабные проекты: конкурсы профессионального мастерства, коробки для отправки открыток с благодарностями коллегам из своего или смежных подразделений, рассылка новостей подразделений. Каждый из этих инструментов, при должном внимании к его разработке и реализации, становится кусочком паззла под названием «корпоративная культура» и позволяет достичь неплохих результатов в работе с повышением уровня вовлеченности персонала.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна