Им не все равно? Как измерять вовлеченность персонала

Та ли у нас вовлеченность, что хотели? Какие 3 основных компонента должны быть в каждом исследовании этого параметра, как правильно составлять опросник и – анализировать результаты, порталу HR-tv.ru рассказала директор по персоналу ICL Services Алсу Глинская.

На интуитивном уровне понятие «вовлеченность персонала» абсолютно понятно. Когда мы говорим о вовлечённом сотруднике, всплывают фразы: «ему не все равно», «готов сделать больше, чем положено», «он инициативен», «болеет за общее дело». Также абсолютно очевидно, что вовлеченный сотрудник для бизнеса наиболее предпочтителен. Определений вовлеченности очень много, для удобства давайте здесь будем понимать ее так:

Вовлечённость персонала – это комбинация гордости, энергии и оптимизма сотрудника, основанные на прошлом и настоящем опыте работы в компании, а также на ожидании будущего опыта, которые мотивируют сотрудника выйти за рамки базовых требований работодателя и оставаться работать в этой компании еще долгое время.

Исследование вовлечённости персонала — жутко время- и трудозатратное мероприятие. Обидно, когда потрачено столько времени и нервов, а в итоге получаешь только более-менее интересные цифры и KPI результативности работы HR. А хотелось бы, чтобы результаты этого исследования становились основой для целенаправленной работы с вовлечённостью персонала на уровне компании, и не нужно было бы ничего придумывать, искать, «творить».  Но для этого нужно, чтобы результаты были РЕЛЕВАНТНЫМИ, т.е. несущими нужную компании информацию. А вот с этим не все так хорошо. Так как же сделать хорошо?

Читайте также: Вовлеченность по скайпу, или способы сделать виртуальную команду эффективной

Сегодня на сотрудников компаний давят с двух сторон две большие силы: « Усложнение» и «Изменения» . Нет, даже вот так: «Непрерывное усложнение» и «Непрекращающиеся изменения».

Усложнение . Решать всё более трудные задачи становится сложнее. Приходится учитывать большее количество факторов. Как результат — увеличивается число вовлекаемых специалистов. Матричная структура тоже вносит усложнение и упорядоченный хаос. Для решения большого количества задач сотрудникам сегодня приходится работать с коллегами из других команд и подразделений, а взаимодействия сложно структурировать.

Изменения . Очевидно, что темп изменений продолжает ускоряться. Утверждённый план работ на год скоро упразднится как сущность, цели меняются гораздо чаще, так как внешняя среда компаний слишком изменчива.

«Усложнение» увеличивает необходимое время для решения проблемы. А «Изменения» требуют все более стремительных решений. Какое слабое звено в этой ситуации? Вовлечённость исполнителя – решателя проблемы, сотрудника. Без высокой вовлечённости выживать под двусторонним прессом становится сложно. Сохранить вовлечённость сотрудника становится первоочередной задачей.

Мало того, вовлечённость персонала нужна не абы какая, а «правильная». Очевидно, что сотрудник, высоко вовлечённый в решение низкоприоритетных для компании задач – ненужный сотрудник.  Сотрудник, вовлеченный в решение приоритетных задач, но отрицающий  или сопротивляющийся изменениям в компании – тоже не самый полезный. «Правильная» вовлечённость — это когда сотрудник увлечённо работает по значимым для компании задачам и чувствует себя комфортно в тех переменах, сквозь которые проходит компания, и меняется вместе с ней.

Возвращаемся к вопросу релевантности информации, полученной из исследования вовлечённости сотрудников.  Нам необходимо выяснить, какая часть сотрудников компании имеет верную направленность вовлеченности. Чтобы узнать уровень вовлеченности персонала, нужно поместить в фокус именно этот аспект.

Поскольку 80% компаний говорят, что исследуют вовлечённость именно с помощью опроса, будем ориентироваться именно на него как на метод исследования.

Создаете ли вы опрос самостоятельно или привлекаете внешнего провайдера, не забудьте проверить структуру на наличие 3-х основных компонент опроса:

1.       Проверка эмоциональной составляющей. Здесь будут вопросы о прошлом опыте взаимодействия с компанией — это то, на чем построена гордость за компанию. Вопросы о текущем состоянии: тут об отношениях с руководителем, наличии необходимых ресурсов для работы, наличии интереса к работе. И вопросы о будущих ожиданиях — карьерные планы, понимание, сколько лет сотрудник собирается тут работать.  Эта часть опроса будет содержать в себе большую часть  из 12 вопросов Гэллапа. Примеров здесь приводить не буду, сами вопросы доступны.

2.       Проверка совпадения интересов компании и сотрудника. Для этого нужно чётко понимать бизнес-приоритеты компании, иметь информацию о best-practice достижения подобных целей и строить вопросы, которые проверяют: а) понимание сотрудниками бизнес-приоритетов компании б) наличие/отсутствие, с точки зрения сотрудника, действий для достижения целей в) приятие/неприятие сотрудником этих действий.

Простой пример. Если бизнес-приоритет компании –  инновационность. Best practices говорят о том, что достижение целей по этому приоритету невозможно без:

- культуры, где нет боязни ошибок;
- внутренних сообществ по интересам;
- знаний, в какой области инновации актуальны для рынка;
- поддерживающего идею лидерства;
- процессов, обеспечивающих эффективную работу с инновационными предложениями.

Читайте также: Герой или чужой? 12 статусов для определения вовлеченности

Очевидно, что опросник будет содержать такие пункты, как:

—   у меня нет причин бояться/испытывать неудобство при выдвижении мной новых идей;

—   я всегда могу привлечь коллег для обсуждения/улучшения моей инновационной идеи;

—   в моем подразделении есть четкое понимание, в каком направлении инновационная мысль должна развиваться;

—   я и мои коллеги предлагаем много замечательных идей, но мало из них реализуется;

—   в нашей компании есть достаточное количество руководителей, продвигающих инновации.

3.       Исследование принятия сотрудниками курса и темпа изменений в компании, видят ли они смысл изменений, каков результат изменений для компании с точки зрения сотрудников. Здесь важно отразить смысл происходящих изменений и задать вопросы о них в аспектах стратегии, корпоративной культуры, лидерства, рабочих процессов.

К примеру, меняется стратегия – происходит реорганизация, компания переходит на матричную структуру. Меняется распределение ответственности, появляется двойное подчинение, новые процессы. Тогда вопросы будут примерно такие:

—   мне понятно, для чего были инициированы изменения (уточнить, какие) в компании;

—   я думаю, что произошедшие изменения (уточнить, какие) благоприятно влияют на имидж компании;

—   я вижу, как произошедшие изменения решили проблемы взаимодействия между подразделениями;

—   я замечаю, что рабочий процесс стал более комфортным;

—   я устал от количества изменений, происходящих в компании за последний год;

—   мне комфортно работать в таком темпе изменений.

Конечно, правильно составить опросник и собрать информацию об уровне вовлеченности сотрудников — это менее трети предстоящей работы. Дальше будет аналитика по полученным цифрам, презентация информации стейкхолдерам. Затем важно рассказать результаты исследования менеджменту, конечно же, разъяснив методику сбора информации сотрудникам, и при этом не упустить подходящий повод, чтобы рассказать о бизнес-приоритетах компании и о смысле происходящих изменений

Организовать сессии по поиску корневых причин выявленных проблем, чтобы составить «план действий» и, конечно же, запустить новые изменения, не забыв попутно разъяснить сотрудникам, для чего это делается и как это решает их проблемы.  И, чуть не забыла, самое важное : успеть всё это сделать до того, как придёт время следующего опроса вовлеченности персонала.

Удачи нам всем!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна