Создание команды с нуля. Опыт Tele2

- Коллеги, здравствуйте! Сегодня мы беседуем с Зоей Изотовой, HR-директором Московского региона компании Tele2. Зоя, московский Tele2 был создан три года назад. С какими сложностями вы столкнулись в период формирования успешной команды?

Зоя Изотова, HR-директор макрорегиона «Москва» Tele2:

- Здравствуйте!

- Создание команды с нуля – конечно, задача непростая. Tele2 совершил невероятный подвиг, выходя на высококонкурентный рынок – четвертым оператором, ведь рынок уже был поделен, и в том числе с точки зрения сотрудников. Мы сделали это в кратчайшие сроки, и, поставив перед собой невероятно амбициозную задачу, мы ее решили.

Когда мы выходили на московский рынок, мы понимали, что за короткое время нам нужно сделать огромный объем работы. И даже если бы все инженеры Москвы подключились к этому процессу, мы бы не успели в срок. И именно тогда большая команда Tele2 пришла на помощь городу Москве и Московской области, и инженеры Tele2 со всей России приехали реализовывать проект по запуску коммерческих операций в Москве и Московской области. Здесь было огромное количество инженеров, подключенных к работе по строительству, вводу в эксплуатацию, транспортным сетям. После чего они, конечно же, вернулись в свои города, к своей работе. Это нам помогло в кратчайшие сроки реализовать нашу программу.

- Когда вы подбирали сотрудников, из каких областей они к вам приходили? На что вы обращали внимание при приеме их на работу?

- Это очень интересный вопрос, потому что первое, что приходит в голову – что мы старались из Big 3 переманить к себе достойных кандидатов. На начальном этапе мы приглядывались к сотрудникам из других отраслей на рынке: в первую очередь, это FMCG-рынок, это банкинг и это другие высокие технологии. Поскольку мы выходили на рынок четвертыми, нам было очень важно выйти не такими, как все, не стандартными. И я делала особый акцент на «незашоренных» в телекоммуникациях сотрудниках. К нам приходили руководители из маркетинга, руководители, которые работали со сложными банковскими продуктами, которые смотрели на рынок FMCG другими глазами и привносили в наш телеком совершенно уникальные идеи.

Конечно, если говорить про высокие технологии, говорить про техническое направление, то здесь не обойтись без специфики телекоммуникационной отрасли. И, конечно, специалисты по таким направлениям, как сеть агрегации, транспортная сеть приходили уже с опытом работы. И для нас это тоже был большой плюс, что люди хотели прийти к нам, зная, что это очень сложная работа – выходить на рынок четвертым оператором. Но к нам шли, и для нас это большое преимущество.

На сегодняшний момент мы видим очень большой рост интереса к нам у специалистов из телекомотрасли. 8 из 10 резюме – это специалисты именно этой отрасли. И для нас это очень хороший знак, поскольку не только клиенты нас выбирают, но и сотрудники тоже хотят у нас работать.

- Но сотрудника мало найти: его нужно удержать. Какие-то у вас были специальные программы, чтобы сотрудники оставались с вами?

- Я думаю, что вопрос удержания, конечно, стоит не на самом начальном этапе, когда это стартап, когда компания только запускается. Скорее, вопросом удержания занимаются компании, которым уже несколько, может быть, даже десятков лет на рынке. Но, тем не менее, мы всегда заботились и продолжаем заботиться о наших сотрудниках. И у нас есть много материальных и нематериальных программ. Мы придумывали и разрабатывали специальные программы именно для московских сотрудников, которые работали в режиме 24/7. Им очень важно было вот это ощущение заботы и такой единой команды, единого духа.

- А можете привести какой-нибудь пример успешной программы?

- Я приведу примеры, которые у нас прописаны в трудовых договорах. В том числе мы помогаем и сопровождаем страховыми программами наших сотрудниц по беременности и родам. Это мало у кого из компаний входит в страховку. У нас все наши специалисты защищены от несчастного случая, от других неприятностей, с которыми они могут столкнуться. Также мы прописываем правила и даже называем авиакомпании, которыми сотрудникам не рекомендуем летать, поскольку они имеют не очень высокий рейтинг на рынке.

Что касается нематериальной мотивации, мы стараемся сотрудников объединять в рамках наших ценностей. И когда мои коллеги по цеху спрашивают: «Зоя, а что же вы такое делаете, чтобы ваши ценности работали?» Как мы знаем, сейчас очень многие компании внедряют ценности и следуют им. Так вот, ответ очень простой: мы живем этими ценностями, и они не просто висят в виде плакатов в нашем офисе. Каждый наш руководитель, каждый наш директор следует этим ценностям, и вокруг них мы объединяем наших сотрудников.

Кабинет директора всегда открыт. Если прийти в восемь или половину девятого утра, вы увидите, как он вместе со всеми другими сотрудниками на кухне пьет кофе. У нас нет отдельной кофе-леди, которая приносит директорам или топ-менеджерам тот же самый кофе или чай во время работы.

У нас буквально недавно прошел день рождения компании, который мы отмечали. Мы отмечаем его всегда очень ярко, устраиваем флешмобы, делаем видеоролики, конкурс между сотрудниками, которые с удовольствием принимают в нем участие и получают ценные призы от компании.

Очень интересная программа, про которую я тоже хочу упомянуть, - это Power Day. Он проходит регулярно во всех городах России, в том числе в Москве. Все сотрудники компании, включая директоров и всех топ-менеджеров, выходят в поля и работают в салонах, в офисах связи и продают наши услуги, общаются с клиентами, имеют возможность получить обратную связь от них. Без исключения, мы все делимся на команды, устраиваем внутренний конкурс, обмениваемся фотографиями в Instagram и других социальных сетях, надеваем те же самые бейсболки с надписью Tele2 и работаем бок о бок со всеми сотрудниками фронтлайна. Наверное, это и есть то, что нас объединяет.

У нас нет закрытых кабинетов, у нас нет закрытых дверей. Мы каждый понедельник встречаемся со всеми сотрудниками, и они имеют возможность в режиме диалога задать любой вопрос любому директору и получить на него ответ. У нас нет записи на прием у сотрудников к директорам, они могут подойти и в любой момент задать тот вопрос, который их волнует. И именно это дает им возможность самим решать сложные вопросы и подходить только тогда, когда им нужно получить важную консультацию, важный совет. Это работа одной большой команды.

- С вашей точки зрения, HR-стратегия успешной компании – какая она?

- HR-стратегия успешной компании – это когда HR – это не просто специалист, занимающийся бумагами, подбором и предоставлением каких-то программ компенсации льгот. Это когда HR – настоящий бизнес-партнер для своего директора и для бизнеса в первую очередь. Когда рука об руку и плечо к плечу директор со своим HR-директором решают вопросы, как правильно выстроить бизнес и как помочь людям реализовать эти идеи, и как помочь этим идеям реализоваться с помощью людей.

- Что касается ваших программ, они отличаются от общероссийских? Есть какая-то специфика в московском регионе?

- С точки зрения рынка я не считаю нужным, чтобы программы отличались. Мы должны предоставлять как минимум тот же самый набор льгот и компенсаций нашим специалистам, который предлагают на другом рынке труда, иначе мы будем неконкурентоспособными. Но также я считаю, что мы должны иметь определенные, скажем так, «бантики», которые будут привлекать наших специалистов. Поэтому основные, конечно, программы общие, они похожи на все то, что предлагают другие компании. То есть мы находимся очень близко к ним и имеем возможность конкурировать по нашим предложениям.

- Зоя, спасибо, было очень интересно.

- Спасибо.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна