Редизайн оргструктуры МТС

Гоар Ананян , руководитель информационного портала HR-tv.ru:

- Здравствуйте, коллеги! Сегодня мы поговорим о редизайне оргструктуры МТС с Михаилом Архиповым. Михаил, в связи с чем было принято решение изменить оргструктуру организации? Какие были драйверы?

Михаил Архипов, вице-президент по управлению персоналом МТС:

- Мы последние три года обсуждали необходимость изменений. Наш бизнес серьезно эволюционировал, появилось достаточно большое количество централизованных подразделений, которые уже были сосредоточены в различных географиях страны, но оказывали услуги как нашим внутренним подразделениям, так и нашим клиентам. Это первое. Второе – наш уровень зрелости корпоративной отчетности и внутренней управленческой отчетности позволял гораздо более эффективно управлять бизнесом, принимать централизованные решения. И, в-третьих, наша корпоративная культура на пути своего развития достигла того уровня, когда эти изменения были необходимы для последующего этапа развития компании.

Напомню, с 2004-2005 года компания МТС жила в парадигме трехуровневой структуры. У нас был корпоративный центр, было восемь макрорегионов и около восьми десятков регионов. То есть все решения принимались в этой трехуровневой структуре, каскадировались, спускались ниже. Мы в последние три года осознали, что можем принимать решения гораздо быстрее (и вынуждены это делать в связи с тем, что рынок стал совсем другим), перейдя на двухуровневую структуру и отказавшись от этого промежуточного уровня – уровня макрорегиона.

Когда-то, в 2004-2005 году, этот уровень был крайне необходим. Без него компания МТС не смогла бы добиться тех результатов, которых добилась. Напомню, мы развивались не органически. Мы покупали достаточно большое количество региональных активов, и для того, чтобы превратить те же разрозненные активы действительно в единую компанию, было необходимо создать такой промежуточный уровень управления в виде макрорегионов. Но они свое дело сделали, и от географического подхода мы решили, то надо переходить к другому – более централизованному, более бизнесориентированному.

Если говорить о драйверах, то в последнее время мы видели, что географическое управление регионами имеет определенные изъяны. Когда вы объединяете регионы по географии, то в один макрорегион попадают абсолютно разные регионы, от очень маленьких до крупных; от регионов с очень маленькой долей рынка, где мы являемся самым маленьким оператором, до регионов, где мы являемся явным лидером. Бизнес-стратегия в каждом из таких регионов разная, и получается, что в рамках макрорегиона руководитель макрорегиона вынужден управлять очень разрозненными регионами, и в рамках ограниченного бюджета, естественно, принимать какие-то решения по распределению этого бюджета на очень разнотипные регионы.

То, что мы заложили в основу новой структуры – это некий кластерный подход, который полностью позволил нам уйти от географического подхода. Мы создали четыре кластера на уровне корпоративного центра, то есть это очень «легкие» команды буквально из 7-8 человек для каждого кластера, в отличие от нескольких сотен человек, как это было в макрорегионе. И кластер объединяет в себе порядка 18-20 регионов, но эти регионы уже сгруппированы в кластеры по бизнес-принципу: прежде всего по доле рынка и по отдаче на инвестиции на базовую станцию. Вот такие бизнес-принципы мы заложили.

- Михаил, расскажите, пожалуйста, как происходила трансформация. Какие сложные этапы пришлось пережить?

- Мы в течение этих трех лет несколько раз собирались, обсуждали, готовы ли мы, как это должно выглядеть. Но в декабре 2015 года, в очередной раз собравшись, решили, что уже даже, наверное, упустили какое-то время: надо было решение принять раньше. И укрепились в мысли, что его надо срочно принимать. Решение было принято в декабре 2015 года, была составлена дорожная карта. Мы по ней достаточно эффективно двигались, и за полгода, как и наметили, смогли перейти на новую структуру, что для компании такого масштаба достаточно быстро. За это время были, естественно, прорисованы детально организационные структуры, просчитан новый необходимый ресурсный план, были проведены оценки для закрытия ключевых позиций.

Мы продолжали придерживаться нашего принципа по закрытию позиций прежде всего внутренними ресурсами. Так, например, все директора кластеров, которых мы назначили – это все наши внутренние сотрудники. Двое из них – это бывшие директора макрорегионов, двое из них – то бывшие директора регионов, которые работали в разных географиях разных регионов и имеют очень хорошую экспертизу. Это повлекло за собой также и повышение требований к позиции директора региона. И, естественно, мы были вынуждены в некоторых регионах поменять и директоров регионов. На данный момент, наверное, у нас сменилось порядка 15 директоров регионов. Наверное, две трети их них были закрыты внутренними ресурсами, внутренними кандидатами, а где-то нам пришлось идти на рынок и, соответственно, выбирать сильных внешних кандидатов.

- Михаил, расскажите, пожалуйста, как принималось решение. Как вы поняли, что новая структура будет более эффективна, чем старая? Сколько было макрорегионов - восемь? А сколько сейчас кластеров?

- У нас четыре кластера, и отдельно мы выделяем Санкт-Петербург и Москву.

- То есть шесть, фактически?

- Фактически шесть, но с гораздо большим бизнес-смыслом. То есть мы полностью ушли от географии, еще раз повторюсь. Это привносит определенные сложности с точки зрения логистики, временных поясов, потому что теперь в каждом кластере есть разброс регионов практически от Калининграда до Владивостока. Но, с точки зрения бизнес-логики и с точки зрения логики управления, это гораздо более эффективная структура, потому что регионы внутри кластера гораздо более гомогенны. Руководителю приходится управлять гораздо более похожими друг на друга регионами, в которых одни и те же вопросы, и он это может, соответственно, делать более эффективно.

И мы сконцентрировались отдельно на двух очень серьезных и больших рынках для любого телеком-оператора: это Москва и Санкт-Петербург, потому что это очень весомая доля и в доходах, и в EBITDA. Поэтому целью не было изначально существенно уменьшить количество или сократить численность совокупно. нашей целью была именно трансформация системы управления и зарождение более правильного бизнес-смысла организации.

- Михаил, какие риски вы для себя выделяли?

- Мы выделяли ряд рисков. Наверное, один из самых ключевых – это риск…  давайте назовем его HR-риск. Во-первых, в отличие от наших конкурентов, мы пошли абсолютно с другой парадигмой. Мы не пытались укрупнять макрорегионы и мы не пытались убирать компетенции с уровня региона. То есть, если мы видели, что наши конкуренты скорее вымывают суть должности директора региона и скорее видят в будущем, что это просто какое-то операционное управление с очень маленьким набором функционала в регионе, то мы же считаем, что достаточно много всего происходит на земле, и директор региона должен обладать определенными и компетенциями, и полномочиями для того, чтобы эффективно вести бизнес. Поэтому при расформировании макрорегионов мы что-то, конечно же, забирали на уровень корпоративного центра или в центр компетенции, но и достаточно большая доля ответственности, полномочий с уровня макрорегиона перешла на уровень региона. Это потребовало дополнительных усилий, создало определенные челленджи для директоров регионов, поэтому я упомянул, что мы проделали определенную работу по замене некоторых директоров регионов и запустили экстенсивную программу обучения именно директоров регионов, которая специально для этой категории была разработана. И у нас как следствие уже, наверное, две трети директоров через эту программу прошли. И сейчас мы запускаем второй набор. Соответственно, планируем, что к середине следующего года у нас практически все директора регионов пройдут такую экстенсивную программу обучения, и это позволит нам эти риски, связанные с компетенцией кадров, полностью закрыть.

- Михаил, какие ожидаете результаты в следующем году?

- Знаете, мы, как я говорил, не ставили во главу угла цель – повышение эффективности с точки зрения численности. Поэтому мы как HR достаточно гибко подходили ко многим функциям и позволяли им создавать, возможно, даже большее число, например, центров компетенции, которое им необходимо. Например, мы понимаем, что для большинства функций достаточно одной либо максимум двух географий для размещения центров компетенции, для эффективного обслуживания всей компании и покрытия всех часовых поясов. При этом, прежде всего, принимая во внимание комментарии о том, что в бывших макрорегионах у нас есть сотрудники с очень сильными компетенциями, мы шли на то, что сохраняли иногда, например, три центра компетенции для одной из функций – например, для блока финансов и инвестиций. Мы понимаем, что в дальнейшем такое количество нам, скорее всего, не понадобится, и я думаю, что мы дальше будем работать над эффективностью, и это позволит нам еще улучшить, по сути, нашу себестоимость без потери качества или даже с улучшением качества для наших клиентов.

- Было ли какое-то внутреннее сопротивление сотрудников компании, топ-менеджмента при переходе из одной парадигмы в другую?

- Знаете, очень много обсуждалась роль кластерного директора, потому что нужно было найти золотую середину. Первое: мы бы не хотели, чтобы кластерные структуры обросли таким же большим штатом функций –по сути создали там такой же третий уровень управления, хоть и находились бы в географии Москвы. Или – тем более, находясь в географии Москвы, где стоимость персонала даже несколько дороже. С другой стороны, мы не хотели прийти к структуре, где директор кластера будет таким «министром без портфеля»: просто человеком, который передает информацию из корпоративного центра в регион. Мы попытались создать нечто среднее, наделив кластерного директора именно теми функциями, которые помогли бы развивать регионы и выигрывать конкурентную борьбу в каждом из регионов.

Именно поэтому мы наделили кластерных директоров тремя основными функциями, то есть у него есть в подчинении директора по следующим направлениям: это HR, естественно; это финансы с точки зрения управления и эффективности бизнеса, прежде всего; и это стратегия с маркетинговой аналитикой. Мы считаем, что именно эти три бизнес-функции, собранные под директором по кластерному развитию, должны способствовать дальнейшим победам непосредственно в каждом из регионов, где мы себе это наметили.

- Как сегодня выглядит структура МТС? Фактически, директора кластерных регионов кому подчиняются?

- Они подчиняются президенту, они находятся в Москве. Как я уже говорил, их команды состоят из, по сути, восьми человек, включая самого кластерного директора, его помощника и по два человека вот в тех трех направлениях, которые я выделил (то есть финансы, HR и стратегия, маркетинг).

- Фактически один управленческий уровень был упразднен?

- Фактически, да, потому что мы считаем, что кластерный директор –это не отдельный уровень. Это уровень корпоративного центра, уровень, который имеет вес даже больший, чем уровень директора макрорегиона. Он физически находится в корпоративном центре, он каждый день общается с функциональными вице-президентами, и это позволяет в том числе и договариваться о каких-то более эффективных решениях, более применимых для кластера.

Понимаете, когда директор макрорегиона приходил с каким-то запросом на уникальное решение для его макрорегиона, как правило, обоснованности там практически никакой не было, потому что его макрорегион – это был такой же набор регионов, как и какой-то другой макрорегион, просто в другой географии. Теперь же, когда кластерный директор приходит с каким-то запросом на какое-то изменение, какое-то отклонение от общей практики, как правило, он говорит от лица гомогенных регионов, у которых есть именно какая-то своя уникальность, своя бизнес-проблема, которая стоит внимания. И мы видим, что именно такие диалоги сейчас приносят пользу компании.

- Михаил, хочу вас поблагодарить за интервью. Желаю вам удачи!

- Спасибо, будем стараться!