Работа с вовлеченностью персонала в компании «Пери»

Надежда Базюкевич , корреспондент HR-tv.ru:

- Здравствуйте, коллеги. Сегодня наш спикер – Харийс Чика. Первый вопрос – в чем смысл вашего бизнеса?

Харийс Чика , генеральный директор «Пери»:

- Можно сказать, что мы работаем в довольно узкой сфере. Это опалубка и леса, строительство, бетонирование конкретной конструкции. Но, если посмотреть на это шире, то мы можем сказать, что смысл заключается в том, что мы делаем строителей, наших клиентов, более эффективными. Мы помогаем им стать более конкурентоспособными, и помогаем строить более эффективно, более безопасно, используя наши технические решения, которые мы разрабатываем. Можно сказать, что мы с клиентом работаем от начала проекта, от идеи проекта даже, от архитектуры до реализации проекта, когда он уже полностью завершен.

- А как родилась идея выйти на российский рынок?

- Российский рынок, в первую очередь, конечно, масштаб. Но сразу за этим следует второй фактор – это развитие рынка, то есть он очень интересен с точки зрения стадии развития, где он находится. То есть в России есть очень компетентные строители, есть очень хорошо развитые методологии строительства, давно и традиционно. И применяется очень много новейших технологий в строительстве, в создании зданий. Если мы посмотрим на сложные проекты, как два моста во Владивостоке, как Москва-Сити. То есть это серьезнейшие, мирового класса проекты, которые иначе как используя ведущие в мире технологии не построить. «Пери» является, в свою очередь, мировым лидером в своей отрасли. И как раз мы можем сказать, что мы сильнее всего в секторах или там, где как раз все сложно, потому что у нас очень развитая техническая компетенция, техническая экспертиза, то есть супервайзинг, это помощь клиенту в реализации проекта. И это очень интересно, это как раз наше поле, если это умножается масштабом. Поэтому для нас российский рынок – один из важнейших рынков в мире.

Читайте также: Вовлекайте и вовлекаемы будете. 5 цитат о вовлеченности

- Спасибо большое. Мы знаем, что ваша компания стала лучшим работодателем в 2015 году благодаря работе с вовлеченностью персонала. Скажите, пожалуйста, как проходит эта работа? Это первая часть вопроса. И каких результатов вы достигаете благодаря вовлеченности?

- О, да, вовлеченность – это наша тема, это то, как мы создаем ту компанию, это то, как мы выигрываем. У меня есть уверенность в том, что никак иначе мы свой бизнес не можем построить, который клиент будет оценивать, оценивать постоянно, в долгосрочной перспективе, если серьезно не думать про развитие людей в нашей организации. То есть мы говорим про бизнес, но наш бизнес как бизнес в очень большой мере обслуживающий, в большой мере как партнер нашим клиентам, и без вовлеченного сотрудника этого партнерства не станет, или оно будет одноразовое. И поэтому даже в такой небольшой, узкой отрасли, как наша, мы используем мировые классические подходы в работе с вовлеченностью… И это нам приносит успех. Мы стремительно развиваемся с точки зрения роста компании в абсолютных цифрах, с точки зрения нашего положения на рынке по отношению к конкурентам, с точки зрения внедрения новых бизнес-моделей, как, например, аренда. Если 5-6 лет назад аренда опалубки – это была редкость, или большинство строителей в России не пользовались таким сервисом, то мы нашли как раз в этом свое поле. Если мы задумаемся, это сервис, это обслуживание, и там нам нужен вовлеченный, счастливый сотрудник. Мы однозначно верим в то, что вовлеченность наших сотрудников напрямую влияет на практически все наши бизнес-показатели: от того, сколько мы тратим средств, энергии, времени на найм до прибыли, налогов. Это про эффективность, это про отношения в компании, это про нас как организацию, которую видят наши клиенты и так далее.

Поэтому классически считается, например, есть самые разные исследования, и самые худшие результаты показывают, что только одна четверть сотрудников компании может быть вовлечена полностью в то, куда компания идет. То есть, скажем, у вас есть видение, вы хотите чего-то достичь в вашем бизнесе, и только четверть ваших сотрудников поддерживает полноценно эту идею. Есть другие исследования, но никто больше чем две трети сотрудников – я считаю, это уже очень хороший показатель. То есть максимум две трети сотрудников тоже стараются достичь той же цели, которую хочет или собственник, или руководитель компании в целом.

У нас показатель – 84%. Это наш показатель вовлеченности в компании, и мы впереди средних показателей не только по России, но в целом в мире. Это как раз помогает нам достичь наших результатов. Представьте: у вас есть четверо человек в организации, и только один хочет идти туда же, где вы. Это же неприемлемо. Вам как руководителю нужно с этим работать. Что можно вложить – зависит от ситуации, от очень четкой проработки целей, от понимания сотрудника, куда компания идет, какие у нее цели, чтобы он ясно понимал, какая связь между тем, что сотрудник делает в организации, и целью компании. То есть сотруднику должно быть абсолютно ясно, как он влияет на достижение целей. Над целями компании есть миссия компании, и эта связь между ними – важнейший фактор. Если у сотрудника нет понимания, куда стремится компания, он не может ей помочь полноценно. То есть это системная работа. У нас есть много-много инструментов, мы просто должны делать, мы понимаем, что это про условия работы, про систему мотивации, это про общение, это про отношения, это про стиль лидерства в компании, стиль руководства в компании. Тут подобрать можно много чего, это уже зависит от конкретной задачи.

- Вы сказали про миссию компании. Что за миссия у вашей компании?

- Наша миссия в компании… Мы шли таким неординарным немножко путем, это не одно предложение, это целый такой лист бумаги А4, и на нем разложена наша миссия. Но если только очень вкратце, мы в нашей миссии сказали, что мы хотим быть лучшими в том, что мы делаем, но мы не только сказали одно красивое предложение. Это как раз к той ясности целей или миссии, о чем я говорю. И мы уже написали четко, в каком мы бизнесе. То есть «Ребята, мы находимся вот в такой отрасли, мы хотим быть в ней лучшими». Мы понимаем эту отрасль вот так, мы видим ее развитие в дальнейшие 3-5 лет примерно так, и, опираясь на какие ценности, что мы конкретно будем делать. И вот мы так сформулировали нашу миссию. То есть мы сказали себе: «Вот где мы работаем. Мы хотим быть лучшими, мы видим рост по отношению к рынку минимум вот такой. И ребята, за дело!» То есть вот примерное описание нашей миссии.

- Любой человек может стать частью вашей компании, или все-таки ему должны быть присущи какие-то определенные качества?

- Должны, конечно. Мы очень во многом базируемся на наших ценностях. То есть мы опять говорим про инструментарий внутри компании, то есть мы четко сформулировали наши ценности. Мы разъясняем, опять же, мы визуализируем эти ценности, чтобы нашим сотрудникам было понятно, какие ценности в компании существуют. То есть во-первых, что мы получаем, мы уже понимаем, что, когда потенциальный сотрудник к нам приходит, он ознакомляется с этим, он уже имеет возможность понять, ощутить, прочитать, переговорить, например, в отделе по работе с людьми. То есть мы можем понять, есть здесь диалог или нет. Кстати, отдел HR у нас не называется отделом HR, он называется «Отдел по работе с людьми». Это ключевой отдел в нашей организации. Это тоже еще, может быть, часть моего видения. Но, когда идет отбор, конечно, мы смотрим на конкретного человека, как у нас образуется, какой у нас есть потенциал взаимодействия в будущем. Конечно, любой человек не может попасть в любую организацию. Всегда есть человек, для которого есть какой-то спектр.

- А в чем для вас разница: HR-отдел или отдел по работе с людьми?

- HR – очень коротко, это Human Resources, то есть мы говорим про ресурсы. И я категорически против понимания, что люди – это ресурсы. Люди – это люди. Мое понимание вещей, это человек. Это человек, который в идеале целостен в том, что он думает, говорит и делает в нашей организации. И мы работаем с человеком, то есть мы рассматриваем работу с людьми, а не с позиции расходов, когда мы смотрим расходы на персонал. То есть люди – это инвестиции, а не расходы, это не ресурс, а возможность.

- Еще такой вопрос. Вы много говорили о ценностях. Не могли бы вы сказать, что именно за ценности самые главные в вашей компании, конкретно?

- Здесь такая интересная история… В 2011 году поняли, что мы будем очень сильно расти. Мы тогда были 80 сотрудников, а сейчас нас уже 310. И мы в первый раз, когда делали ценности, мы через два года повторили данное «упражнение», скажем так. Серьезное упражнение, но здесь важно то, что я не написал ценности: «Ребята, так и так, вот наши ценности компании». Мы это сделали в команде, мы это делали в команде всей организацией, не только топ-менеджмент участвовал, но вообще вся организация участвовала. И мы формировали их через реальную проработку ежедневных ситуаций, чтобы ощутить, что нам важно, что важно ощутить рядом. И у нас есть, конечно, базовые ценности, как уважение, например. Но тогда у нас есть тоже стремление к совершенствованию. Мы верим в то, что каждый день можно что-то сделать лучше, и поэтому у нас выработаны множество процессов в компании, которые направлены на изменение, на постоянное улучшение. Отражение, как парусник, например.

- Спасибо большое. И последний вопрос: в чем секрет вашего успеха?

- Секрет успеха… Вернемся к людям: это и есть тот ключ. То, чего сегодня достигает наша команда, не достигает ни одна команда в нашей отрасли на сегодня. Мы даже готовы громче сказать, что даже шире, чем наша отрасль. Много компаний упускают великолепную возможность расти и развиваться, достигать успеха. Поэтому моя роль как руководителя заключается в том, чтобы дать эту возможность нашим людям, нашей команде. Если они готовы расти, хотят расти, у них есть все возможности и свобода это делать. И это и есть наш ключ к успеху.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна