Инвестиции в обучение персонала

- Инвестируя в обучение персонала, как получить возврат своих инвестиций?

- Нужно упомянуть, что обычно стандартно происходит. На первом этапе, когда мы тестируем сотрудника, или когда компания хочет проверить сотрудника, делается тест. Следующий этап - это уже более глубинное тестирование, которое может растянуться на очень долгое время, иногда доходит до года. Стандартный процесс, это чтобы сотрудник быстро достиг, прыгнул на один уровень вверх в течение года. То есть у тебя четыре года на то, чтобы дойти до приличного уровня, где ты можешь излагать свои мысли. Но если в конце года, когда бюджет уже потрачен, проходит тест, и результат тот же самый, что и в начале года, тут начинается разбирательство – кто виноват? Здесь есть три стороны: компания, которая представляет услуги, компания, которая оплачивает услуги, и ученик. Стандартный набор обвинений в следующем: что ученик не занимался, не делал домашнее задание, у него нет способностей к языкам. Что касается обратной стороны, ученик может обвинить компанию, которая предоставляла услугу, что преподаватель не был вовлечен в процесс, отвлекался, и вообще плохо говорит на языке. Такое возможно, он не носитель языка, у него были другие проекты, в которых он был задействован и пропускал занятия. Тогда компания эти услуги оплачивает, но результата никакого нету.

Что делать в таком случае? Мы отличаемся тем, что у нашей компании есть возможность  демонстрировать поурочный результат. Если вдруг динамика не отслеживается – не в конце года, когда поезд уже ушел, а через 3-5 занятий, то тогда можно сразу принимать решение. То есть с одного человека перекинуть эти ресурсы, инвестировать в другого человека. Либо с ним провести беседу, объяснить, что это действительно нужно и для этого надо найти время. Может быть, следует забрать у него часть проекта на время, чтобы он смог быть более эффективным, через полгода, когда он выучит язык. В этом наше конкурентное преимущество, у нас есть возможность показать промежуточный результат, что позволяет сделать более точное решение о том, стоит ли продолжать инвестировать в этого сотрудника, в эту школу, и избежать того, что в конце года бюджет потрачен, а никакого результата нет.

Ну и второй момент –нужно сказать, что если вы обучили сотрудника, то его навыки следует использовать. Нет смысла вкладывать в человека, если вы потом не будете использовать его знание иностранного языка в  повседневной работе. Поэтому давайте ему интересные проекты, новые, которые будут касаться использования языка, это и есть возвратные инвестиции. Лучше всего отправить его на работу, связанную с общением вовне, с компаниями-партнерами либо с иностранными клиентами, которые могут приходить к вам. Так, например, у нас наем персонала по стоимости. Допустим, стюардессы со знанием английского языка - это одна история, одна цена, а без знания английского языка – гораздо ниже.  Компания может сэкономить даже на том, что она нанимает людей без знания языка, обучает до определенного уровня и на этом экономит значительную часть зарплаты. Вот вам и возвратная инвестиция.

- А когда необходимо инвестировать в обучение персонала?

Владимир Ковин: Всегда. Так будет проще пожалуй,  потому, что это безысходная ситуация. Если вы сегодня его не научите, то потом, если компания будет куплена или у вас будет необходимость вести диалог с инвесторами возникнут проблемы. Никто не отменял глобализацию. Несмотря на любые события, все новости выходят на иностранном языке. Поэтому рано или поздно вам это придется сделать, и если нет, то вы рискуете потерять сотрудника. Поэтому здесь абсолютно нет выбора. Это нужно будет делать рано или поздно.

Рашид Кусембаев: Ну вот у нас по опыту получается, что часто нам отдают на обучение людей из кадрового резерва, то есть 20-50 сотрудников из компаний, это действительно оправданные инвестиции.  Во-первых, как мотивационный элемент, т.е удержание, создание каких-то дополнительных бонусов. Если тебе оплачивают иностранный язык, что является дополнительной опцией, его оплачивают не всем, человек понимает, что его выделили, это как подарок от компании. С другой стороны, очень часто вот эти сотрудники должны будут поехать на ротацию в другую страну – например, пожить в Германии или Великобритании, где находится штаб-квартира. Для того чтобы туда отправить человека, он должен прекрасно знать английский, плюс еще, возможно, какой-то локальный язык. Германия, например, автомобильный немецкий производитель, чтобы поехать в штаб-квартиру надо знать немецкий обязательно, потому что в итоге на половине встреч говорят на немецком. Таким образом вкладывать в талантливых сотрудников необходимо. Это повысит эффективность, повысит коэффициент полезного действия компании и команды.

- Как минимизировать риски невозврата инвестиций?

Владимир Ковин: Самое лучшее – это иметь дело с компанией, которая может предоставить транспарантную услугу, где можно оценить результат и быть уверенным, что этот результат будет. Это позволяет также дополнительно мотивировать каждого сотрудника. Зная, что у тебя нет возможности в конце года свалить все на преподавателя или еще что-то такое, ты будешь делать все от тебя зависящее. То есть если убрать возможность отступления от заданной траектории, то это будет еще и дополнительным мотивирующим фактором. Поэтому чтобы минимизировать риски, нужно иметь дело с компанией, которая предоставляет качественную услугу и профессионально это делает.

Рашид Кусембаев: Ну и еще один важный момент – сама методика обучения. Если мы говорим о групповом обучении, то вы можете платить за группу. Из 10 человек в итоге закончит обучение в этой группе через 9 месяцев, хорошо если 10-15%. В итоге вам надо понимать, что инвестируя, 10 тысяч рублей, вы на самом деле обучаете только двоих. До конца дойдут только двое. Очень важно, и в современном мире действительно так: все люди уникальны, и если ты хочешь быстро получить качественный результат – нужно заниматься один на один. Это и в спорте, и в личном коучинге сейчас очень популярная тема.

Нельзя сказать, что все бухгалтера в одной организации решают одинаковые задачи в компании: кто-то по зарплате бухгалтер, кто-то отвечает за международные переводы, кто-то за баланс компании. Поэтому вроде, казалось бы, одна и та же сфера деятельности, но требования к языку и навыкам могут быть разные. Поэтому обучение индивидуальное - это самый важный первый этап, который позволяет минимизировать риски, что человек не доучится или выучит не то, или выучит очень мало из того, что надо было. Второе это контроль. Если вы можете всегда контролировать прогресс, что происходит с преподавателем и со студентом, как они вместе взаимодействуют, на это можно посмотреть на каждом занятии, тогда вы можете понять, какого результата удастся достигнуть.

- А кто должен платить за обучение – сотрудник или компания?

Владимир Ковин: Неоднозначный вопрос, и ответ тоже будет неоднозначный. Обычно компания сталкивается, когда понимает, что есть необходимость, чтобы сотрудники знали язык, с тем, что это нужно сделать. И здесь они попадают в море тех провайдеров, которые этим занимаются, и получается, что наступают на одни и те же грабли. Теряют желание продолжать инвестировать, потому что, этот подход тестирования в начале и в конце не позволяет быть уверенным, что деньги будут вложены удачно. Поэтому сейчас есть тенденция - нужно дать сотруднику возможность выбора своего провайдера, и если есть результат, то тогда можно что-то возместить.  Либо можно самим найти компанию-провайдера, порекомендовать, место где работают на результат. Не рисковать, что сотрудник будет недостаточно мотивированный. Но отношения между сотрудником и работодателем очень сложные, и обычно сотрудник не понимает, почему он уже работая в компании и получая зарплату, должен еще что-то: тратить свое собственное время и свои собственные деньги на то, чтобы выучить язык, для того чтобы оказать пользу для компании.

Рашид Кусембаев: Я бы так сказал, что за талантливых сотрудников нужно платить, чтобы их удержать, мотивировать, чтобы выделить их из остальных сотрудников. Для тех, кто хочет развиваться в компании,  вопрос оплаты не станет ребром. Это нормально, когда люди получают второе высшее образование, идут на MBA. Также люди, которые должны сдать на новые сертификаты CPA, CFA, чтобы работать с ценными бумагами, чтобы подписывать бухгалтерскую отчетность, для таких сотрудников компания тоже должна оплачивать расходы, потому что их инструмент – это инструмент, который понадобиться компании завтра. У сотрудников нет смысла сопротивляться этому, это часть его будущего.

Когда говорят, что давайте, вы сами выучите язык и может быть, мы вас повысим, (есть такие компании – например, компания МААS в России и вообще в мире), до определенного уровня можно вырасти, проходя оценку на русском языке. Далее есть потолок после некой позиции, все твои оценки происходят на английском, соответственно, ты должен подготовить презентацию того, что ты делал за этот последний год или за всю свою карьеру в этой компании. Потом выйти на оценку и комиссии рассказать, что ты делал у доски, на английском языке. В этом случае сотрудник сам заинтересован. Если он хочет выучить английский язык, то он его сам учит и сам уже двигается внутри компании по карьерной лестнице. Но здесь роль компании становится модератором больше для компании, которая фильтром отбирает лучшего поставщика того или иного сервиса. И максимум, что он нам может порекомендовать – сказать, что вот мы своих талантливых людей обучаем вот в этой организации и вам также рекомендуем, потому что мы их выбрали из множества провайдеров.