Безжалостный менеджмент. Ч.1

- Сергей, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, что относится к безжалостным методам управления персоналом?

- В самом начале мне бы хотелось построить общее представление о том, откуда появляется «безжалостный менеджмент», и вообще нужен ли он. Дело в том, что у нас есть общая система, которая позволяет сотруднику быть эффективным. То есть, у нас должны быть положительные вещи, мотивация в плюс, которая позволяет сотруднику  зарабатывать. Мы с вами должны разделить: есть материальная мотивация, есть нематериальная мотивация. Соответственно, у нас что-то может быть в плюс. Одновременно в нашей российской действительности, случается так, что одними плюсами, не получается достигнуть результатов. Я это вижу даже по своим клиентам, у меня в консалтинге совершенно различные компании. Я знаю, что мы даем много плюсов, хороший оклад, хорошие командно-образовательные игры, но почему-то нет эффективности. Было бы неплохо, если б появилась та самая мотивация в плюс либо – при таком отношении сотрудник начинает двигаться эффективно.

Мы с вами должны понимать также, что сотрудник при наличии определенной зарплаты обходится нам гораздо дороже, нежели мы об это думаем. То есть обычно собственником воспринимается оплата сотруднику как его некий оклад плюс налоги. На самом деле, если посчитать и разложить на бумаге все то, что входит в сотрудника (оклад, налоги, то место, где он сидит, компьютеры, столы, канцелярии, плюс время менеджера, который приходит и что-то объясняет, работает с данным сотрудником).

Плюс еще есть интересные моменты: некоторые компании сотрудников кормят, оплачивают сотовую связь и транспортные расходы, все в совокупности получают ту самую зарплату умноженную на два, деньги достаточно серьезные, и только единственно руководитель – собственник компании платит по чуть-чуть. Если зарплата у нас делится на две части, получается, мы выплачиваем понемногу, и из-за этого нет ощущения, что сумма большая. Хотя на самом деле сотрудники обходятся нам гораздо дороже. Поэтому задача, чтобы сотрудник стал эффективным, очень актуальна на сегодняшний момент.

Отсюда появляется тот самый «безжалостный менеджмент», когда мы не тот человек, который стоит с какими-то розгами или с пулеметом и заставляет всех работать. Скорее это суровый отец, тренер, который жестко ставит задачи, но при этом он не тиран. Важно понимать эту разницу, она очень серьезна. Почему-то некоторые считают, что безжалостный менеджмент – этот тот человек, который наплевательски относится к своим сотрудникам. Нет, это не так.

Это мы можем с вами сравнить с занятиями спортом, когда мы приходим в фитнесс-центр и хотим научиться каким-то навыкам. Если у нас появится тренер, не требовательный, который может заниматься, может не заниматься, то, скорее всего, мы не достигнем результата. Если же он будет настаивать на определенном выполнении, то, скорее всего, результаты будут лучше.

Если говорить о материальной части, в российском законодательстве, мы имеем право премировать. Если отталкиваться от зарубежного опыта, там есть понятие штрафов. У нас с вами такого нет, но кое-что проверено нами на многих компаниях: когда мы внедряем любую должность, определенная часть зависит от того, что выполняет сам сотрудник и как он это выполняет. Если мы берем бухгалтера или уборщицу у каждого из них должен быть определенный результат труда.  Допустим, в бухгалтерии сотрудник должен вовремя сдать отчетность, не должно быть нареканий от налоговой, должна быть определенная налоговая оптимизация. Есть определенные пункты, которые должны выполняться, соответственно, это может быть той самой премией. Если человек выполняет все вовремя мы ее начисляем, если нет, то нет.

Что касается нематериальной мотивации, здесь дело обстоит по-другому. Можно разные способы использовать, и многие из них работают неплохо. Например, внедряем более жесткий график: все работают 6 часов, а данный сотрудник будет работать 7 часов. Есть еще более жесткий метод: отстреливание 5%. По такой системе работает компания Майкрософт. Каждые полгода по отчетам смотрится, какие показатели у сотрудников, и те люди, которые занимают нижние 5%, увольняются. Это политика компании, и как бы классно парень не играл на гитаре, как бы здорово он не рассказывал анекдоты, если у него показатели для бизнеса плохие, то его увольняют. Такая система подходит не для всех компаний, здесь нужно оговориться. Но в некоторых компаниях она помогает наладить рабочий режим, когда мы приходим на работу не только реализовать свои потребности в общении, коммуникациях или развлечениях, а именно принести результат, который ожидает работодатель.

Такие вещи входят в «безжалостный менеджмент», выстраивание системы, которая позволяет, несмотря на личность человека, дать повышение эффективности у сотрудников. Прежде чем использовать «безжалостный менеджмент», нужно сотруднику объяснить несколько вещей.  «Безжалостный менеджмент» при плохом использовании работает отвратительно. Почему? Потому что сотрудник не знает, что ему делать; второе, он не знает, как ему это делать. Ему непонятна мотивация; она не прописана, то есть что будет, если он это сделает. Это всё совершенно не способствует развитию компании и развитию нормального рабочего ритма. Первое, мы прописываем эти моменты в компании и после этого мы уже начинаем заниматься дополнением, вкручиванием каких-то безжалостных способов ведения.

Один из основных способов мотивации – мотивация материальная. У нас обязательно должна быть фиксированная часть и часть, которая зависит от результатов труда. Это однозначно, мы должны быть ответственны за ту работу, которую выполняем. Неважно, на какой позиции мы находимся. Второй момент – нематериальная мотивация, именно отрицательная, это увольнения по показателям. Если мы понимаем, что сотрудник обходится дорого, тянуть не имеет смысла. В традиционном бизнесе как правило, нанимают достаточно быстро, потому что позицию надо было закрыть еще вчера, а увольняем очень долго, потому что мы понимаем сотрудника, надеемся, что он исправится, мы входим в его положение. Он может рассказывать самые грустные истории из жизни.  В общем получается, что из месяца в месяц мы несем потери, без какого-либо результата. Поэтому некие увольнения, могут быть полезны в целом.

Как я уже говорил, ужесточение формы взаимодействия тоже вполне нормальный вариант, когда мы вызываем сотрудника, объясняем ситуацию и говорим, что для тебя с сегодняшнего дня новый, более жесткий график.

Еще один интересный момент. Это отметили управленцы иностранных компаний, которые приехали работать в Москву.  Эффективность вызова сотрудника «на ковер». Если мы каждую пятницу вызываем человека на ковер и серьезно с ним разговариваем, то почему-то продажи растут. Как только я пропускаю пятницу и с ними не встречаюсь, продажи падают. Закономерность. Я думаю, многие собственники подтвердят, что это на самом деле так. Профилактические беседы с серьезным видом, с выяснением, почему что-то не получилось обязательно должны быть. Это вообще одна из самых базовых вещей.