Удалёнка не виновата: что на самом деле разрушает благополучие сотрудников

Разговор про выгорание и форматы работы часто начинается с личных наблюдений: кто-то из команды пожаловался, что не может «выключиться» после рабочего дня, кто-то стал медленнее отвечать на сообщения, кто-то попросил перевести его обратно в офис. Руководитель делает вывод: гибридная работа вредит людям. Логика понятна, но она игнорирует ключевой вопрос — а что именно происходит с человеком? Формат работы — это контекст, а не причина.

Эта тема стала предметом моего академического исследования в НИУ ВШЭ. В основу легла модель PERMA профессора Мартина Селигмана — одна из наиболее признанных в мире концепций благополучия, включающая пять компонентов: позитивные эмоции, вовлечённость, отношения, наличие смысла и достижения. В опросе приняли участие 149 работающих респондентов — специалисты, руководители, предприниматели из разных отраслей, большинство из которых на момент исследования работали удалённо более пяти дней в неделю.

Результат, который я получила, перевернул несколько привычных представлений.

Общий уровень благополучия по шкале PERMA у выборки составил 7,1 из 10. Это — работники, находящиеся преимущественно в режиме удалённой или гибридной занятости. Никакого катастрофического выгорания в данных нет — люди в целом чувствуют себя хорошо.

Самый высокий компонент благополучия — достижения (7,71 из 10): люди справляются с работой, достигают поставленных целей, чувствуют продуктивность. Вовлечённость тоже высокая — 7,12. А вот самый низкий показатель — позитивные эмоции (6,43). И именно здесь начинается самое интересное.

Когда я проверяла гипотезу о связи между применением цифровых технологий и позитивными эмоциями, она подтвердилась — с отрицательным знаком. Чем больше человек работает через мессенджеры, видеозвонки и платформы, тем ниже у него уровень позитивных эмоций в работе. Это не означает, что технологии «плохие». Это означает, что именно технологическая перегрузка — а не сам факт удалённости — является источником напряжения.

Ещё один важный результат: чувство одиночества у удалённых сотрудников зафиксировано на уровне 3,79 из 10. Это значительно ниже среднего. Люди не чувствуют себя изолированными так сильно, как принято считать в популярных материалах об удалёнке.

За годы практики в HR я пришла к простому, но неудобному выводу: выгорание — это всегда системная история. Когда человек выгорает на удалённой работе, это редко происходит из-за того, что он работает из дома. Гораздо чаще причины лежат в другом.

Первая — размытые границы без поддержки менеджера. Удалённая работа не создаёт размытых границ сама по себе. Их создаёт культура, в которой от сотрудника ожидают ответа в любое время суток. Формат здесь ни при чём. Исследования компаний Fortune 500, которые внедряли осознанную гибкость труда, фиксировали снижение выгорания и уровня стресса, а не их рост.

Вторая — технологическая перегрузка. Пять мессенджеров, три платформы для видеозвонков, корпоративная почта, трекер задач — всё это работает одновременно. Мои данные показывают прямую отрицательную связь между интенсивностью использования инструментов коммуникации и позитивными эмоциями сотрудников. Это сигнал не к тому, чтобы убрать технологии, а к тому, чтобы осознанно управлять их количеством и режимом использования.

Третья — отсутствие результативного менеджмента. Гибридная работа требует перехода от контроля присутствия к контролю результата. Когда этого перехода нет — менеджер нервничает, не видя сотрудника, сотрудник чувствует недоверие, оба тратят энергию не туда. В моём исследовании новые форматы работы показали положительную связь с вовлечённостью именно там, где работала культура доверия и ориентации на результат.

Четвёртая — игнорирование индивидуальных различий. Один из самых частых управленческих просчётов — думать, что удалённая работа подходит всем одинаково. Интроверты и экстраверты по-разному реагируют на отсутствие офисного присутствия. У людей с детьми или несколькими сожителями домашний контекст совершенно иной. Когда я изучала данные по жилищным условиям, обнаружилось, что количество людей, проживающих вместе с сотрудником, влияет на его ощущение благополучия.

Если вы работаете в компании, где часть сотрудников трудится удалённо или в гибридном режиме, и видите признаки напряжения в команде — прежде чем делать вывод о «проблеме формата», стоит задать себе несколько вопросов.

Знаете ли вы, какой именно компонент благополучия страдает? Когда человек говорит, что устал — это может быть физическое истощение, эмоциональное выгорание, потеря смысла или снижение качества отношений с коллегами. Это принципиально разные проблемы с разными решениями. Модель PERMA — практичный инструмент для диагностики: короткий опрос из 23 вопросов даёт структурированный срез состояния команды по пяти ключевым измерениям.

Как устроено управление? Руководители в гибридных командах — это отдельная и очень важная история. Исследования показывают, что трансформационное лидерство выступает медиатором между форматом работы и вовлечённостью сотрудников. Если менеджер не перестроился с «вижу — значит, работает» на «понимаю результат — значит, доверяю», вся гибкость теряет смысл и превращается в источник стресса для обеих сторон.

Насколько много технологий? Количество инструментов коммуникации напрямую влияет на уровень позитивных эмоций. Иногда лучшим решением для команды является не новый корпоративный чат-бот, а простая договорённость: в каком канале что обсуждается и в какое время можно не отвечать.

Один из главных выводов, к которому я прихожу и в академической работе, и в практике, — благополучие сотрудников не является результатом одной программы или одного решения. Это системный эффект от нескольких вещей одновременно: качества управления, корпоративной культуры, уровня автономии сотрудника и того, насколько его ценности совпадают с ценностями организации.

По данным Deloitte, за несколько последних лет на программы корпоративного благополучия в мире было инвестировано более 2 миллиардов долларов. При этом запросы самих сотрудников и то, что предлагают работодатели, расходятся. Сотрудники хотят гибкий график и возможность работать удалённо. Работодатели предлагают оздоровительные консультации и полезные перекусы. Только гибкость совпадает с реальным запросом работников.

Это говорит о том, что хорошее самочувствие сотрудника — это не корпоративный бонус. Это условие работы. И оно начинается не с фитнес-подписки, а с того, насколько человек чувствует контроль над своим временем, смысл в своей деятельности и поддержку со стороны руководителя.

Данные подтверждают: гибкий график положительно связан с уровнем счастья сотрудников. Не потому что «дома лучше», а потому что автономия — это один из фундаментальных человеческих запросов. Когда она есть — человек более вовлечён, более продуктивен и реже уходит.

Следующий раз, когда в вашей организации заговорят о выгорании и укажут на формат работы как на виновника, предложите более точный диагноз. Спросите: что именно происходит? Где именно падает благополучие? Какой компонент страдает — эмоции, смысл, отношения, результат?

Формат — это инструмент. Выгорание — это симптом. А причина, как правило, лежит глубже: в культуре, в управлении, в том, насколько организация видит в сотруднике человека, а не ресурс. Это главный урок, который следует из исследований, — и который пока ещё не стал очевидным для большинства компаний.