Система вознаграждения: как связать мотивацию с целями компании

Стратегия компании — это план перспективного развития бизнеса с горизонтом планирования 3-5 лет, который должен привести компанию к серьезному успеху. Как сделать систему вознаграждения персонала одним из инструментов реализации стратегии, рассказывает Евгений Дубовой , старший бизнес-консультант компании «Аптайм», Новосибирск.

Серьезный успех — качественно новое состояние компании относительно ее роли и места на конкурентном поле в настоящий момент. Наполнение понятия «серьезный успех» каждый собственник или управленец определяет сам: стать лидерами на каком-либо рынке, выйти на международный уровень по производству чего-либо, достичь определенных производственных мощностей и т. д. Это и есть стратегические цели, на достижение которых, несомненно, нужны ресурсы . Какие?

Читайте также: 4 уровня мотивации сотрудников

Существует восемь видов ресурсов: деньги, время, информация, технологии, материально-технические ресурсы, связи, власть и люди.

Люди. Самый значимый из всех ресурсов компании, причем с обеих сторон:

• со стороны рынка — это число лояльных клиентов компании, целевая аудитория;
• со стороны самой компании — это лояльные сотрудники, квалифицированные специалисты в своих областях и… мотивированные.

Как же сделать так, чтобы направить их мотивацию в сторону того самого серьезного успеха?

Прозрачность

Самый первый, самый логичный и самый часто пропускаемый шаг даже в крупных и развитых бизнесах. Если вы хотите, чтобы ваши люди работали на ваши цели, проинформируйте о них.

Например, р ассмотрим ситуацию в отделе продаж В2В в крупной федеральной компании. Система стимулирования была такая: 15 000 руб. оклад (фикс) + 25 000 руб. премия (если за месяц «сделано не менее 40 лидов» — найдено минимум 40 потенциальных клиентов).

Смысл в этих 40 лидах, конечно, был: наверняка есть статистика, что именно из этих 40 лидов другой, старший менеджер потом сможет сделать X продаж, из этих X продаж Y будут на нужную сумму и т. д. Однако, менеджерам эти показатели не сообщались. И за неимением информации сотрудники просто считали руководство несправедливым и «неразбирающимся» в том, как нужно мотивировать на работу. В отделе была очень большая текучка кадров, и наше начальство непрерывно занималось поиском новых менеджеров, их обучением и аттестацией.

Совет 1 : чтобы сделать стратегические цели компании ясными и доступными для всех сотрудников основного БП, составьте для вашего бизнеса дерево целей или дерево KPI, а лучше — и то, и другое.

На «вершине» дерева должен стоять ключевой финансовый показатель компании (или отдела, смотря, для чего строите дерево) и декомпозироваться вниз на составляющие.

Самый простой пример дерева KPI:

Такая «иерархическая» структура и визуализация помогают лучше понять путь достижения главной цели (или главного показателя) и увидеть, что для чего делается в компании. Строить и обсуждать эти схемы лучше всего вместе с коллективом — это повысит уровень понимания и вовлеченности сотрудников в стратегию компании и, возможно, в принятие значимых решений в бизнесе. Дерево целей и дерево KPI должны быть в общем доступе, либо на видном месте в вашем офисе.

Восприятие

Есть два основных способа воспринимать оплату труда своего персонала:

1. Исключительно как статью затрат: когда вы и сотрудник мыслите следующим образом: заработная плата — это ваша компенсация сотруднику за время и силы, которые он тратит на выполнение работы. Здесь необходимо помнить о том, что заработная плата должна начисляться не только за время, но и учитывать квалификацию работника: чем выше квалификация — тем выше зарплата. Это позволяет вам грейдировать персонал, а вашим сотрудникам — развиваться, чтобы достигать более высокого грейда;
2. Как инвестицию: когда вы непосредственно связываете стратегические цели компании с компетенциями, необходимыми для того, чтобы их достичь, и платите людям за проявление этих компетенций и достижение с их помощью конкретных результатов (либо вкладываете средства в то, чтобы их развить). Этот способ восприятия предполагает для сотрудника фиксированную ставку (оклад) и премию (за конкретные результаты в конкретные сроки). Конечно, даже в этом случае ФОТ также остается вашей статьей затрат. Однако если сотрудники получают свои премии за результаты, реально значимые для компании, доля этих затрат в общем финансовом результате может в будущем стать меньше. Происходит это за счет того, что финансовый результат компании будет значимо лучше, так как не только вы, но и ваши сотрудники реально работают на него.

Совет 2 : для топ-ов эффективнее всего работает следующая система: 50% среднемесячного дохода составляет оклад, 50% — премия за результаты.

Правило четырех «Н»

«Платить нужным людям нужную сумму за нужные результаты в нужное время». Так как цели компании всегда привязаны ко времени, то и результаты должны иметь значение только тогда, когда это актуально. Иными словами, если в системе стимулирования вашего топ-а стоит KPI «Чистая прибыль», то и вознаграждение за его достижение он должен получать только тогда, когда в компанию «придет» эта прибыль (не по плану и не на бумаге, а физически).

Совет 3 : четко оговаривайте сотруднику до начала отчетного периода, когда и за что он будет получать какое конкретное вознаграждение .

Прямая связь результата с размером вознаграждения

Чтобы достичь нужного вам результата (качественного или количественного), сотрудник должен ясно знать, какими способами он будет это делать. Также очень важно сопоставлять эти результаты между собой: за более значимый и приоритетный результат для компании вознаграждение должно быть выше, чем за все остальные.

Совет 4 : ставя сотруднику в систему стимулирования конкретные KPI, убедитесь, что у него есть все полномочия и возможности для того, чтобы реально на них влиять.

Соблюдение договоренностей

Довольно частая ошибка собственников, последствия которой они сильно недооценивают. Каждый собственник хочет видеть вокруг себя надежных и квалифицированных людей, лояльных ему и компании. Поэтому многие владельцы бизнеса, нанимая новых топ-ов, часто делают им «поблажки». То есть, идут на действительно лишние уступки и платят премию даже тогда, когда реальный результат не достигнут («человек же старался») в надежде на то, что такое это сформирует у топ-а доверие, хорошее отношение и желание добиться результатов в следующем периоде. Однако на практике чаще всего происходит наоборот: сотрудник видит, что премию можно получить и за «просто так», что не мотивирует его на то, чтобы работать на результат для компании.

Совет 5 : соблюдайте принцип «слово-дело»! Не подавайте сотрудникам плохой пример, нарушая собственные договоренности.

Премия, пропорциональная результату

За более значимые результаты размер премии должен быть выше. Логично применить этот же принцип и внутри каждого отдельного результата: например, можно установить пороговое количественное значение результата, ниже которого премия выплачиваться не будет. А все, что выше, разбить по грейдам: достиг 80% результата — получил 0,8X рублей премии, 90% — 0,9X рублей, выполнил 100% и больше — всю премию .

Смотрите также: Единая онлайн-платформа для программ лояльности и мотивации – драйвер роста компаний XXI века

Совет 6 : пороговое количественное значение результата на стоит устанавливать ниже, чем 50%.

Итого

Система стимулирования один из важнейших инструментов для достижения стратегических целей компании. Разумеется, если она правильно настроена. Многие компании сейчас экспериментируют и с другими вариантами системы стимулирования, но прежде чем переходить к экспериментам, лучше освоить классику, чтобы научиться в ней жить и дальше выбирать, что из нее вам подходит, а что — нет.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна