Секреты вовлечения персонала

Исследования позволяют косвенно установить степень влияния вовлеченности на эффективность производства. Но мы уверены: вовлеченность важна и важна она, в первую очередь, для самих сотрудников, так как способствует улучшению условий их работы и жизни. Чтобы такие изменения происходили, ОМК сама создает условия для развития активной среды, реализации творческого, интеллектуального и организаторского потенциала персонала предприятий. В результате с 2013 по 2017 г. вовлеченность персонала компании выросла с 39% до 67%.

Исследование вовлеченности

Некоторые считают, что мотивация – это лишь система вознаграждения людей. Такой стереотип, с которым мы, кстати, боремся, бытует и в нашей компании. В 2013 году мы начали заниматься темой вовлеченности персонала. В компании на тот момент оперировали термином «мотивация», называя им систему премирования, и термином «лояльность» - её даже измеряли с помощью социологических исследований.

Читайте также: Работа с вовлеченностью: как влюбить сотрудников в компа нию

Когда мы начали заниматься темой вовлеченности вплотную, поняли, что это гораздо более широкое понятие. И он, безусловно оказывает влияние на эффективность бизнеса. Мы внедрили в компании цикл управления вовлеченностью. Это регулярные соцопросы с последующим анализом результатов и их обсуждением в коллективах, с руководителями, на фокус-группах. По их результатам готовится серьезный план мероприятий, по которому мы отчитываемся перед сотрудниками и снова проводим опрос вовлеченности. Так у нас работает годовой цикл.

Ключевым элементом цикла является ежегодный соцопрос, к которому мы привлекаем подрядчиков для получения независимых результатов. В анкете первый блок – типовые вопросы, они повторяются из года в год и дают нам возможность сравнить результаты в динамике. Второй блок — гибкий, вопросы мы меняем каждый год в зависимости оттого, какие изменения происходили, например, в соцпакете или охране труда или на самом производстве. Для удобства работы с результатами ответы на сходную тематику группируются в факторы: например, что люди думают про эффективность в компании, что про карьеру, про заработную плату, о руководителях и т.д. Мы смотрим в динамике как у нас эти факторы изменяются.

Со временем мы выяснили, что люди иногда не точно понимают смысл вопросов, поэтому с годами формулировки оттачиваются. Также перед анкетированием руководители собирают сотрудников, напоминают о целях исследования, говорят о конфиденциальности. Проводим информационную кампанию: в цехах вешаем плакаты, об исследовании рассказывают корпоративные СМИ.

Подобные исследования дают объективную информацию о положении работников, руководство компании получает достоверные данные о том, что следует улучшить и в каких сферах. Затрагиваются вопросы информированности сотрудников, постановки задач руководителями, взаимоотношений в коллективах, содержания работы, качества производственных процессов и условий труда.

И самое главное: по результатам исследования начинается разработка конкретных мер по улучшению условий труда на предприятии.

Инструменты материальной и нематериальной мотивации

Важным аспектом в работе с вовлеченностью сотрудников являются инструменты стимулирования и поощрения. Должны ли они быть материальными или нематериальными? Мы, безусловно, давим на обе кнопки, эти инструменты хорошо работают в балансе.  Мы считаем, что вознаграждение человека и уровень заработной платы, возможность заработать премию – это то, что должна практиковать любая компания, если она собирается серьезно и активно заниматься бизнесом. Это своего рода гигиенический фактор. Передовые компании умело связывают цели компании с вознаграждением сотрудников.

Если говорить про нематериальные инструменты, то мы их активно развиваем. Сначала бросились пробовать все подряд: и соцпакеты расширять, и праздники организовывать, и награды вручать, и открытки от руководителей к личным торжественным датам дарить. Понятно, что когда используешь много всего, ты не можешь проверить чувствительность показателя вовлеченности к тому или иному инструменту. Поэтому мы, во-первых, обратились к другим компаниям и спросили у них, что хорошо работает, а что нет и почему. Во-вторых, мы спросили самих сотрудников, что нужно/не нужно, что нравится/не нравится. В итоге, все инструменты разделились на 2 группы: общекорпоративные инструменты, например, благодарность за проделанную работу, регулярная обратная связь, и точечные инструменты, которые внедряли на уровне отдельного производственного участка.

В целом формула вовлеченности нашей компании такова: 80% вовлеченности сотрудника – это работа с его непосредственным руководителем, как бы это банально ни звучало. И все наши основные усилия сейчас направлены на то, чтобы вооружить руководителя необходимыми инструментами работы со своими подчиненными, потому что принцип нашей вовлеченности – это настроение каждый день. Его не могут создавать ни HR-специалисты, ни какие-то общекорпоративные мероприятия (они происходят не каждый день), ни зарплата. Настроение создает та среда, в которую человек каждый день приходит на работу, его коллектив и руководитель, с которыми он общается.

В рамках годового цикла управления эффективностью все руководители обязаны в определенные сроки поставить перед сотрудником цели, очертить круг задач, а в конце года оценить своих подчиненных, дать им обратную связь по компетенциям, подготовить план развития, принять кадровые решения и пр.

У нас в компании есть институт HR-партнеров – это HR-специалисты, которые закреплены за руководителями верхнего уровня, одна из их задач – помогать  руководителям подбирать необходимые инструменты для того, чтобы поднимать вовлеченность в коллективе. Здесь главный фактор успеха – высокая заинтересованность руководителя, от этого напрямую зависит вовлеченность персонала, поэтому у нас активно налажена работа с «отстающими».

Как упоминалось ранее, мы большое внимание уделяем нематериальным инструментам поощрения сотрудников. Так, в 2017 году на ВМЗ мы ввели пилотный инструмент, который называется «Копилка достижений». Мы позаимствовали механизм у розничных сетей, сделали брошюру, в которой подробно описали, какие виды вклада мы, как компания, готовы поощрять. Например, если ты был наставником или выступал внутренним преподавателем, то получаешь соответствующую наклейку. В конце года сотрудников, которые накопили больше всего таких наклеек, собирают на  корпоративной базе отдыха, благодарят за проделанную работу, проводят ряд развивающих мероприятий, объявляют победителей в отдельных номинациях, дарят сертификаты. О них пишут в корпоративных СМИ, благодарят в коллективах.

Другим материальным, но при этом неденежным инструментом стал «Кафетерий льгот». У нас есть стандартный социальный пакет (полис ДМС, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях и т.д.), а есть дополнительное поощрение наиболее отличившимся сотрудникам. Одним из инструментов мотивации на производственные подвиги на следующий период является корпоративная социальная льгота «Признание» - это сертификат на определенную сумму и набор льгот. Например, для московских сотрудников - это оплата парковки, ДМС более высокого уровня, чем дает компания, проезд в санаторий, месячный платеж за ипотеку и т.д. Конечно, можно было бы эти деньги в виде премии заплатить, но мы уже давно выявили такую закономерность, что каждый рубль, потраченный на неденежные инструменты поощрения, дает бОльший эффект, чем просто премия. Потратив целенаправленно по 20-50 тыс. рублей в год на определенную группу людей, мы получили очень хороший резонанс. Мы повысили не только вовлеченность этих сотрудников, но и вовлеченность их коллег, «стоящих» рядом.

Другой нематериальный инструмент поощрения сотрудников – это корпоративная награда. Здесь необходимо рассказать о Баташевской премии. Это добрая традиция нашей компании, в этом году мы в 15-й раз вручили награды фонда имени основателей Выксунского металлургического завода Ивана и Андрея Баташевых. Когда мы учреждали эту премию, хотели сделать высшую награду в компании, к которой все стремятся и все хотят получить. Когда-то это была такая локальная заводская премия, сейчас она уже стала общекорпоративной и даже вышла за рамки компании – мы приглашаем на вручение большое количество знаменитых людей: космонавтов, политиков, представителей искусства, образования, науки, спорта. Чтобы стать лауреатом премии, необходимо сделать что-то прорывное для компании. Если это рабочие, то, как правило, они показывают какие-то максимальные результаты, связанные с производительностью труда, с качеством продукции. Если руководители, то это серьезные прорывные задачи, которые были решены за год или за более длительное время. Если это специалисты, то тоже значимые проекты, обеспечившие существенный прогресс в технологиях, в качестве выпускаемой продукции.

Процесс отбора кандидатов на Баташевскую премию открытый: номинировать человека может любой сотрудник, можно выдвинуть самого себя. Список номинаций обновляется ежегодно. Как правило, их 12-13, в каждой по 3 номинанта. Золотая и серебряная медали вручаются не каждый год, даем их только за очень значимый вклад. Это высшая степень признания, публичная благодарность за работу и ее результаты. Нашим сотрудникам зачастую важнее получить Баташевскую премию, чем стать, например, почетным металлургом.

Вовлеченность – это ежедневная работа

Вовлеченность — это ежедневная работа, в первую очередь, руководителя. И в подтверждение тому пример одного из наших предприятий – Альметьевского трубного завода, где директор знает каждого сотрудника лично по имени. И вовлеченность на заводе самая высокая, не только в ОМК, но и среди промышленных компаний России.

Смотрите также: Работа с вовлеченностью персонала в компании «Пери»

«Когда мне заниматься вовлеченностью?» может спросить начальник. Если ты управляешь людьми, а не проблемами, то ты вовлекаешь людей, и это не отдельный процесс, а ежедневная работа, в том числе и над собой. Вопрос не в том, что делать, а как делать. Важно отметить, что вовлеченность – это активная среда, в которой сотрудник сам искренне заинтересован в успешной работе предприятия и делает для этого все возможное.

Фото АО «ОМК»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна