Повышаем монетизированную вовлеченность персонала

Монетизированная вовлеченность - это прирост вовлеченности, который непосредственно влияет на финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Существует большое количество исследований, которые говорят, что, чем выше вовлеченность, тем выше у компании финансово-экономические показатели. Наша практика показывает: за определенной гранью дальнейший рост вовлеченности уже не влияет на бизнес-результат. Но как добиться успеха и сохранить эффективность?

ЗНАЙТЕ МЕРУ

Каждый год мы проводим исследование уровня вовлеченности персонала на заводах, измеряем этот показатель в динамике уже несколько лет. В этом году мы увидели, что уровень роста вовлеченности в некоторых подразделениях остановился, достигнув относительно высокого уровня в 70-80%.

Читайте также: Секреты вовлечения сотрудников: 5 простых, но эффективных способов

В этих подразделениях мы больше не наблюдаем отклика к определенным программам и инструментам, которые внедряем. Например, поднимаем заработную плату – вовлеченность не растет, предлагаем новую программу развития персонала – ситуация остается неизменной. Все это говорит о том, что уровень вовлеченности стабилизировался, факторы, которые влияли на успех, не работают. Нет необходимости тратить ресурсы и придумывать новые инструменты, потому что они уже не оказывают существенного влияния на результат. Дальнейшие инвестиции для прироста вовлеченности будут дорогостоящими, а прирост в 1-3% не обязательно будет означать рост финансовых показателей компании. Подразделения, которые вышли на уровень вовлеченности 70+, оставляем в покое. Они уже показывают стабильный результат.

Не стоит пытаться вытянуть еще выше тех, кто демонстрирует вовлеченность выше среднего. Например, на заводе в Челябинской области у нас средний показатель – 62%. И в этой ситуации мы просто продолжаем поддерживать этот результат. А вот с теми подразделениями, что вовлечены ниже среднего, мы продолжает интенсивно работать. Начинаем выяснять к каким факторам есть чувствительность, проводить дополнительные исследования, чтобы дальнейшая работа была прицельной: проводим фокус-группы, находим закономерности.  Главная наша задача – достичь равномерного среднего результата по всем подразделениям компании, нужна золотая середина.

Самые действенные инструменты монетизированной вовлеченности связаны с ежедневной средой работника. На одном и том же предприятии в разных подразделения вовлеченность может меняться от условного нуля до 100%. Возникает вопрос – почему? Ведь везде одинаковая зарплата и соцпакет, система обучения. Чем отличаются подразделения внутри завода? Руководителем. Его роль трудно переоценить. Мы вывели такую формулу успеха: на 70-80% вовлеченность зависит от руководителя, и только на 20-30% – от всего остального. Мы занимаемся развитием руководителей и создали программу «Вовлекающий лидер». Любой руководитель старается общаться со своими подчиненными и мотивировать их, но каждый по-своему. В этих тонких вещах кроется разница между управлением и вовлекающим лидерством. Для развития таких качеств руководителей мы выпустили сборник рекомендаций от опытных вовлекающих лидеров ОМК.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ = ВЫСОКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ?

Существует большое количество исследований, которые говорят, что чем выше вовлеченность, тем выше у компании финансово-экономические показатели. Но в любой закономерности есть исключения. Например, у нас есть завод в Пермском крае, где практически все время достаточно низкий уровень вовлеченности. В этом году показатели опускались ниже 40%, но при этом финансовые результаты растут. Это еще раз говорит о том, что высокая вовлеченность - не единственный фактор успешности компании, не единственное, что обеспечивает хорошие результаты. Делать ставку только на вовлеченность и ждать, что улучшится финансово-экономическое положение, не всегда верно. Как показало наше исследование, на этом предприятии ее рост сдерживают другие факторы.

Есть и обратные примеры, когда на предприятии высокий уровень вовлеченности. Например, завод в Республике Татарстан. Он абсолютный лидер в России среди промышленных предприятий: у них почти 100% вовлеченность. Но по финансовым показателям завод находится не на самом высоком уровне.

Это пример, который говорит о том, что те сверхусилия, которые этот завод прикладывает к росту вовлеченности, уже физически не могут быть монетизированы.

Вовлеченность – не самоцель. Цель – вовлеченность, преобразованная в эффекты, монетизированная. Если вовлеченность выросла, а финансовые показатели снизились, то такая вовлеченность не нужна. Монетизированная вовлеченность – это та, прирост которой приводит к приросту финансово-экономических показателей.

Вот ряд принципов, следуя которым можно достичь баланса затрат и эффектов от вовлеченности:

1. Базовое вознаграждение сотрудника - это база, но не залог успеха. Вовлеченность – не абсолютная величина, связанная с объемом денег, времени и усилий, вложенных в нее, а величина относительная, связанная исключительно с восприятием человека.

2. Бесконечно инвестировать в рост вовлеченности – бессмысленное занятие, если ее рост не приводит к росту эффективности бизнеса.

Смотрите также: Шереметьево: ролик явился драйвером роста результативности

3. Можно повышать или просто поддерживать вовлеченность средневовлеченных подразделений, если вклад не превышает отдачу. Куда важнее разбираться и работать с отстающими.

4. При подборе инструментов важно переходить от общих, часто эмоциональных суждений, к опоре на детальный анализ и точечные целенаправленные улучшения.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна