Как управлять думающими людьми

Почему, е сли "Макдоналдс" полностью автоматизируется, посетителю это будет только на пользу, а Starbucks при таком же раскладе потеряет клиентов, в чем выигрывают компании, которые дают сотрудникам возможность думать и принимать решения, как получать от работников интеллектуального труда неизменно высокие результаты, что почерпнуть из Agile и когда лучше отказаться от KPI – порталу HR-tv.ru рассказал Дмитрий Родин , HR-директор B2B-Center.

- Дмитрий, кто считается работником интеллектуального труда, а кто им точно не является?

- Четкое разделение на "синих" и "белых воротничков" характерно для компаний с фабричной организацией, в которых процессы важнее людей, цели и задачи спускаются сверху, есть жесткое планирование и четкие регламенты. Сотрудники в них – это взаимозаменяемые "винтики" большой системы, а высокие результаты достигаются за счет унификации и агрессивной структуры издержек.

Однако современная экономика отличается от индустриальной эпохи. Сейчас трудно предсказать постоянно происходящие изменения и успевать за ними. Традиционным компаниям не хватает скорости принятия решения. Примеров множество: компании Kodak, Nokia, Xerox были лидерами на своих рынках, но просмотрели технологические изменения и не воспользовались собственными разработками.

Поэтому сейчас популярна другая система управления персоналом, в основе которого лежит гибкий подход к людям. В сфере информационных технологий – это Agile и его многочисленные фрэймворки. Компании, работающие по таким принципам, разбиты на множество самостоятельных команд, которым не надо согласовывать каждый шаг с руководством. Сотрудники получают гораздо больше свободы. В крайней степени – в " бирюзовых компаниях " ( термин из книги "Открывая организации будущего" Фредерика Лалу ) – они несут полную ответственность за все: решают не только как, но и что делать. Совсем недавно о переходе на Agile объявили такие монстры, как Сбербанк России и IBM.

Этот подход стирает различие между интеллектуальным и физическим трудом, т.к. основной компетенцией работника становится эмоциональный интеллект и способность самостоятельно принимать решения. Человек должен мотивировать себя, работать без четких инструкций, импровизировать, уметь ставить себя на место клиента, понимать его чувства и общаться с ним как с другом.

Компании, в которых есть множество центров принятия решений, выигрывают в скорости, а также способности создавать прорывные продукты и открывать новые ниши. Эмоциональный труд сотрудников создает дополнительную добавленную стоимость, помогает значительно повысить лояльность клиентов. Будущее HR именно в таких компаниях, т.к. делать что-то по шаблону в ближайшее время научатся роботы и программы.

Отличия двух систем хорошо видны на примере из одной сферы бизнеса. "Макдоналдс" и Starbucks завоевали мир, но первая компания действует в парадигме процессов, а вторая покоряет человеческим сервисом. Он невозможен без интеллектуального труда сотрудников, их открытого, эмоционального общения с клиентами не по скриптам. Если "Макдоналдс" полностью автоматизирует рестораны, то посетитель только выиграет, а Starbucks, скорее всего, потеряет клиентов.

Работать в гибкой системе гораздо сложнее, поэтому интеллектуальным становится труд сотрудника на любой позиции. В традиционных компаниях роль "рабочего у станка" может выполнять и программист, если он не задумывается о цели своего труда и просто переводит в код тот или иной процесс. А в гибкой организации даже курьер – это реальный пример из опыта нашей компании - может предлагать инновационные решения, которые принесут реальную пользу бизнесу.

В нашей компании эти принципы сформировались естественным путем, поэтому интеллектуальный труд возможен на любой позиции, он не имеет четкой привязки к профессии. Все зависит от выбранной модели управления.

Читайте также: Как дети, ей богу. Как управлять самыми умными

- Какие особенности управления работниками интеллектуального труда вы можете назвать?

- Гибкие системы управления сотрудниками работают во множестве успешных компаний – Apple, Zappos, Southwest Airlines, Virgin Group. Схемы уже разработаны и подробно описаны в литературе. Поэтому расскажу лишь про основные принципы.

Первое – вы должны изначально подбирать правильных людей, которые искренне увлечены своим делом, готовы профессионально расти, способны самостоятельно находить ответы, выстраивать партнерские отношения с клиентами и коллегами.  Также важны открытость, эмоциональность и ответственность. Такие специалисты крайне востребованы рынком, поэтому вам их будет всегда не хватать.

Второе - надо менять собственных сотрудников: давать им свободу для самостоятельных решений, возможность делать ошибки и стимулировать самообучение. Самостоятельно найденные ответы и "набитые шишки" остаются в памяти надолго.

Третье – поддерживать в компании подходящую атмосферу. Открытые и честные отношения между руководством и сотрудниками, культура взаимовыручки, готовность к изменениям.

Руководство должно начать с себя. Генеральный директор нашей компании каждый квартал проводит встречи с сотрудниками, на которых открыто обсуждает проблемы, успехи и перспективы компании. То же касается остального – нельзя проходить мимо замеченных проблем или отмахиваться от новых идей.

Не стоит пытаться с помощью скриптов механизировать труд коллег. Жесткие инструкции уничтожают инициативу и креатив.  Вспомните свои ощущения от общения с такими сотрудниками. В нашей компании мы используем тренинги, чтобы помогать сотрудникам нарабатывать навыки общения с коллегами и клиентами. Это дорого, но такие инвестиции будут полезны вашему продукту.

Важно обеспечивать коммуникации внутри компании, которые будут разрушать барьеры между сотрудниками и разными подразделениями. Для этого подойдет офис формата openspace, группы по интересам, интранет-портал с общедоступной информацией о компании и сотрудниках.  Например, сейчас в волейбол вместе играют больше 10% сотрудников нашего московского офиса из всех подразделений. Такой отдых помогает не только неформальному общению, но и быстрому решению рабочих вопросов.

Наконец, у сотрудников должно быть "свободное" время, чтобы они могли остановиться и подумать над своими задачами . Сотрудники, загруженные на 100% рутиной, не способны на креативные решения. Мы столкнулись с этим в кризисный год, когда приостановили набор новых сотрудников и попытались использовать для текущей деятельности внутренние резервы.

- Что советуете делать, чтобы получать от сотрудников высокие результаты?

- Такая система управления не панацея от всех бед. Она создает условия для развития бизнеса, но не гарантирует его успех. Компании нужны заранее определенные правила и принципы игры, в рамках которых будут действовать ваши сотрудники.

Важно поддерживать единое информационное поле, чтобы не допустить рассинхронизации работы людей и отделов. Этому способствуют регулярные встречи с руководителями компании, совещания между подразделениями и встречи внутри отделов. Для этой же цели мы используем автоматизированную интранет-систему, которая знакомит сотрудников друг с другом и компанией.

Важно использовать информационные системы для командной работы – в нашем случае это Jira и  Сonfluence. Такое программное обеспечение делает доступным все проекты компании для любого заинтересованного сотрудника: он может видеть, кто чем занимается и зачем это делает, может увидеть ошибку и подсказать решение.

В творческой команде всегда важно иметь людей, который способны "приземлять" отвлеченные идеи, во всем искать практическую ценность для компании. У нас такую роль играет финансовый директор, который оценивает результат любых начинаний, находит проблемы и задает вопросы. Контроль с его стороны регулярный, но не ежедневный, что убило бы любую инициативу.

Необходимо создавать и поддерживать культуру обратной связи. Мы создали интерактивный сервис "спасибо", который позволяет любому работнику похвалить коллегу публично, ежегодно оценивается степень вовлеченности персонала, генеральный директор проводит встречи со всеми новичками в компании. Это позволяет объективно оценивать ситуацию внутри компании.

Работа в атмосфере свободы – это испытание, к которому не всегда готовы бывшие сотрудники жестких иерархических структур. Поэтому в организации должна сложиться собственная иммунная система: отдельные команды должны быть заинтересованы в эффективной работе и самостоятельно "выдавливать" людей, которые не хотят приносить пользу. Нужно быть крайне аккуратным с KPI: жесткая увязка уровня зарплаты и достижения четко описанных целей может быть неэффективной. Сейчас мы запустили пилотный проект, в рамках которого отказываемся от личного KPI у программистов в пользу достижения корпоративных целей.

Читайте также: Высокие отношения. Как руководить персоналом с IQ от 130

- А какие риски существует в том, что мы доверяем компанию ее сотрудникам?

- Думающие сотрудники – это не только преимущества для компании, но и ряд проблем. Они дорого стоят и задают много неудобных вопросов. Им нужны возможности для роста и развития, интересные и амбициозные задачи, чтобы реализовать свои творческие способности. Уход каждого человека будет для вас существенной потерей, а поиск замены – головной болью.

Основной риск связан с тем, что, дав сотрудникам слишком много свободы, вы не сможете собрать компанию в единой целое. Поэтому так важны рамки - достаточно широкие для принятия самостоятельных решений, но достаточно строгие для достижения общих целей компании.

В условиях свободы всегда есть вероятность, что кто-то будет находить постоянные оправдания и мало работать. Поэтому важна адекватность сотрудников, которую вы должны оценить при найме. Цена ошибки при подборе персонала значительно возрастает.

Думающими людьми сложно управлять – с ними необходимо договариваться, прислушиваться к их мнению. В противном случае они просто уйдут или будут сопротивляться спущенным сверху решениям. Переговоры с собственными сотрудниками могут замедлять принятие решений, но дают гарантию, что вы не упустите важные детали.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна