Как связать стратегические цели с вознаграждением сотрудников

Опытные бизнесмены понимают, что успех компании зависит от людей, которые в ней работают. Они также мечтают о том, чтобы разные плоскости, в которых живет компания (бизнес-процессы, финансы, HR, продукты и т.п.), были бы собраны воедино и отображены в всеобъемлющей модели бизнеса. Данная модель будет показывать, как компания двигается к своей стратегической цели. Есть расхожее выражение: «Стратегия — это автомобиль, на котором компания едет от текущей точки к понятной цели вдалеке».

Реальность показывает, что в действительности привязать людей (в частности, рядовых сотрудников) к стратегии компании гораздо сложнее, чем нарисовать для них дюжину графиков в презентации и описать эту стратегию словами. При этом собственникам и менеджменту должно быть ясно, что без понимания стратегии и привязки людей к ней ничего не получится. Так что же делать? Объясняет Александр Вальцев , генеральный директор онлайн-университета SFEducation.

Читайте также: Признание достижений: редкий, но важный инструмент управления

Определитесь с целями

Первый и главный вопрос вопрос: а цели — они вообще стратегические? Измеримые? Ограниченные во времени? Не буду перечислять все компоненты модели целеполагания SMART. На основе чего были поставлены эти цели?

Вот пример, на мой взгляд, хорошей стратегической цели: занять 10% от доли такого-то рынка к 2025 году. Здесь можно посчитать конкретное значение, задать темпы роста выручки. Далее «размотать» эту цель на составляющие: например, понять объемы продаж и средний чек (либо понять, что без запуска нового продукта к этой цели не прийти).

В достижении этой цели будет участвовать вся компания, она измерима, скорее всего, достижима и привязана ко времени. Кроме того, эта цель дает ответы на финансовые вопросы, которые наверняка интересуют не только собственников, но и сотрудников, перед которыми она была поставлена, а менеджмент сможет оценить, какой финансовый эффект дает тот или иной работник.

Задайте зону ответственности

Критически важно разбить стратегическую цель на составляющие и конкретизировать ее: да, это сложно, но без погружения на «машинный» уровень картина не сложится, что приведет к пустой трате ресурсов, неопределенности и негативным настроениям в коллективе. К тому же это позволит понять, за какой конкретно участок отвечает сотрудник, и какой «скачок» ему нужно совершить, чтобы дать нужный конечный продукт, который займет свое место в общем деле и приведет компанию к поставленной цели.

В первую очередь, менеджмент должен осознать, что сотрудник может действительно контролировать, а что нет. Допустим, логист вряд ли существенным образом влияет на выручку компании, а финансовый директор — наоборот, может очень хорошо следить за затратами и контролировать прибыль. Четкая зона ответственности повышает продуктивность человека и показывает, куда он может вырасти, оставаясь эффективным и лояльным компании, так как сотрудник будет понимать, чем конкретно занимается его начальник и к каким показателям стремится.

Финансисты будут лучше понимать, из чего складывается цепочка ценности компании, и смогут лучше оцифровывать результаты остальных сотрудников. Это приведет к прозрачности и улучшенной системе мотивации. А собственники будут уверены в том, что ресурсы тратятся эффективно и увеличивают капитализацию фирмы .

Инвестируйте в сотрудников

Из предыдущего пункта вытекает понимание того, что конкретно сотрудники должны развить в себе, чтобы дать нужные показатели к определенному сроку. Без инвестиций в их эффективность, которая обычно повышается обучением и обменом опытом, цель вряд ли будет достигнута. Представьте, что вы стоите на пляже, видите противоположный берег, на который нужно попасть, но вы не умеете плавать или управлять лодкой.

В такой ситуации оказывается сотрудник, который понимает, что ему нужно сделать, но не обладает нужными знаниями, навыками и рабочими инструментами для этого. Если вы не знаете, способен ли сотрудник достичь поставленной цели, попросите его рассказать, как он видит свой путь, и где он сомневается в своих силах. Кстати, для менеджеров этот прием также работает: спросите у менеджера, что может воспрепятствовать его достижению поставленной цели.

Если вы хотите, чтобы сотрудник работал в вашей компании долго, вам нужно дать ему инструменты не только для достижения поставленной на данный момент цели, но и наметить дальнейший план развития, если он покажет первые плоды и оправдает ожидания. А для этого нужно поговорить с каждым из членов команды наедине, чтобы понять реальную мотивацию человека. Есть смысл инвестировать время и ресурсы в тех, кто действительно хочет идти к цели до конца. В противном случае вы профинансируете успех другой компании, в которую ваш сотрудник уйдет в ближайшем будущем .

Смотрите также: Платформа распределения фонда вознаграждений DariPodarki

Предоставляйте возможности

Чтобы сильнее привязать человека к компании, дайте ему возможность почувствовать себя ее владельцем: например, через опционную программу вознаграждения. Она работает таким образом, что, при достижении поставленных перед сотрудником целей, он становится совладельцем компании, получая бесплатно (или условно бесплатно) долю в ее капитале. Если у сотрудника есть деньги, дайте ему возможность также приобрести доли в компании. Этот подход не гарантирует того, что человек будет работать на компанию всю жизнь, но он как минимум будет точно заинтересован в достижении ее стратегических целей!

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна