Ненормированный график как привилегия для сотрудников

Ненормированный график работы часто является неотъемлемой частью корпоративной и управленческой культуры компании. Перед работодателем возникает задача: сделать так, чтобы это было для сотрудников нормальным, а лучше – интересным и желаемым. Рассказывает HR-эксперт Анастасия Новосёлова.

Однако практика показывает, что люди, которые на собеседованиях клялись и божились «да, я готов работать в ненормированном графике», «конечно, я всегда готов задержатся и доделать свою работу», «если компании нужно, я всегда за» – спустя какое-то время могут начать проявлять недовольство и ссылаться на то, что «я постоянно перерабатываю, отпустите пораньше», «мой рабочий день закончился». А специфика бизнеса не позволяет выстроить работу так, чтобы все работали с 9.00 до 18.00.

Читайте также: Трудоголики и обезьяны, или Почему сотрудник задерживается на работе

Давайте разберемся, как сделать так, чтобы сотрудники воспринимали работу в ненормированном графике как норму и работали сколько нужно, а не сколько положено (читай – сколько хочется и удобно работнику). В этом вопросе есть правовой и управленческий аспект.

Правовой аспект

По трудовому кодексу РФ (ст. 101), ненормированный режим работы – это особый режим работы, в соответствие с которым отдельные работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени.

Признаки ненормированного графика:

– работа за пределами установленного рабочего времени,

– применяется только к отдельным категориям работников,

– согласия работника не требует (происходит по инициативе работодателя),

– имеет эпизодический, а не систематический характер.

Работа за пределами рабочего времени при ненормированном рабочем дне не признается сверхурочной, выплачивать компенсацию и фиксировать время переработки не надо.

За работу в режиме ненормированного рабочего времени сотруднику положено минимум три дня дополнительного оплачиваемого отпуска в год. Общий объем часов, переработанных сверх нормы, не должен превышать 120 часов в год на одного сотрудника (ст.99, 104 ТК РФ).

На практике это выглядит так: руководство компании определяет те категории сотрудников, которым необходимо будет работать в режиме ненормированного рабочего дня, утверждают этот список должностей, в правила внутреннего трудового распорядка вносится пункт о том, что отдельные категории персонала имеют ненормированный режим работы, и в трудовой договор с каждым работником, который работает в ненормированном графике, вносится данное условие (оформляется дополнительным соглашением к трудовому договору).

Чаще всего ненормированный график работы устанавливается топ-менеджерам (директорам и заместителям директоров), начальникам отделов, отдельным экспертам, чья работа может понадобиться в любое время: бизнес-ассистентам, юристам и т.д. Дополнительные три дня к отпуску (а компания может установить и большее количество дней отпуска за ненормированный график) – это интересный бонус для сотрудника. Кроме того, у сотрудника не возникает ощущения, что его «используют» – наоборот, все условия документарно прописаны, заранее обозначены и правила игры определены.

Управленческий аспект

Во-первых, реалии компании могут быть таковы, что работа в ненормированном графике требуется не только от отдельных категорий персонала, а от всех сотрудников. Во-вторых, не все сотрудники приходят в восторг от необходимости задерживаться на работе. Чтобы создать ситуацию, при которой сотрудникам будет интересно работать в таком графике, в компании должно быть соблюдено несколько условий:

1) Система мотивации сотрудников направлена на то, что премии и вознаграждения выплачиваются за результат работы, а не за отработанные часы.

2) Работа в ненормированном режиме имеет разумные пределы и применяется не в режиме 24/7 (у сотрудника должна даже при ненормированном графике оставаться возможность иметь нормальный баланс работы и личной жизни – увы, времена строителей БАМа закончились).

3) Есть элементы корпоративной культуры, балансирующие ненормированный график работы: «плюшки», интересные проекты, обучение, поощряющая и мотивирующая среда, поддержка и признание со стороны руководства тех сотрудников, которые работают «не щадя живота своего», корпоративные мероприятия.

4) Для сотрудников заметно выгоднее работать в ненормированном режиме работы (больше возможностей получить интересный проект или направление работы, больше возможностей карьерного и профессионального роста), чем быть просто тем, кто «отсиживает свои часы» с 9 до 18.

Как компании перейти к такой системе?

Шаг 1. При подборе персонала уделяйте отдельное внимание проверке того, насколько кандидат действительно готов работать в ненормированном графике. Для этого включите в интервью вопросы, проверяющие этот аспект. Если кандидат с упоением рассказывает о том, как ему нравится спокойная работа и предсказуемость, как он любит проводить время со своей семьей и как у него много хобби, требующих времени – вряд ли он обрадуется необходимости постоянно задерживаться и работать больше.

А вот если кандидат с горящими глазами повествует о том, как здорово он работал в команде, как они до ночи сидели и искали решение по задаче или проекту, как ему нравился результат и как было интересно – вероятнее всего он воспримет ненормированный график как норму, ведь ему главное, чтобы была интересная работа и подходящая команда.

Шаг 2. Проанализируйте и разделите те работы и должности, где действительно необходим ненормированный график, а где это совсем не обязательно. Топ - менеджеры, бизнес-ассистенты, проектные команды, ИТ-команды, подразделения операционной работы – да, возможно.

Но точно ли вам нужно, чтобы рядовые бухгалтера, делопроизводители, менеджеры по персоналу, административно-хозяйственная служба, технологи и методологи работали в ненормированном режиме?

Шаг 3. При подборе и найме персонала четко обозначайте, для каких работников предполагается ненормированный режим работы, в каких случаях, как часто.

Будьте честны с кандидатами – среди них есть достаточное количество людей, которые к этому готовы. Но если об этом умолчать, велика вероятность недовольства, разочарования и сопротивления.

Шаг 4. Разработайте систему мотивации, которая предполагает премирование за результат (а не за процесс). Это не обязательно должна быть дополнительная премия – можно установить окладно-премиальную систему оплаты труда для всех, в этом случае оплата труда любого сотрудника будет состоять из оклада и премии. При такой системе вознаграждение выплачивается только в случае, когда работа действительно выполнена (а не когда «мы старались, но у нас не получилось»). Когда сотрудники понимают, что получение премии зависит от результата, они сами буду работать столько, сколько нужно, чтобы получить этот результат, в том числе ненормированно.

Шаг 5. Позаботьтесь о том, чтобы в компании была система нематериального поощрения сотрудников, которые работают в ненормированном графике. Научите руководителей подразделений тому, как осуществлять признание заслуг таких сотрудников.

Сделайте частью кадровой политики то, что именно те, кто работает в ненормированном графике работы, имеют преимущественные возможности профессионального и карьерного продвижения, направляются на интересное обучение, получают интересные задачи и проекты, возможность проявить себя. Управленческая культура должна предполагать гибкий подход к таким сотрудникам: если человек в течение двух недель до 12 ночи сидел над проектом, не должно быть проблемой предоставить ему полдня отгула или отпустить пораньше с работы, причем обязательно со словами благодарности за сверхурочную работу.

Шаг 6. Обеспечьте бытовой и организационный комфорт процесса работы в ненормированном режиме. Да-да, это тот аспект, который зачастую опускается, но который имеет важное значение. Все в офисе разошлись, а проектная команда осталась на мозговой штурм, позаботьтесь о том, чтобы у ребят были чай-кофе-печеньки, поручите секретарю заказать им пиццу.

Смотрите также: Программа поддержки сотрудников от Unilever

Если сотрудники задерживаются, им бывает тяжело добраться домой общественным транспортом. Заключите договор на услуги корпоративного такси. Это стоит совсем недорого, а сотрудники спокойно доберутся до дома и будут благодарны компании за такую заботу.

Закончить статью хочется цитатой эксперта в сфере менеджмента Александра Фридмана, которую он любит транслировать на своих тренингах: «Подвига нельзя требовать – о подвиге можно только просить». Можно создать такую систему управления персоналом, при которой ненормированный график будет выгоден тем сотрудникам, чья работа его предполагает. Это будет частью честного и открытого договора между работником и работодателем.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна