Как сотрудникам не потеряться в череде онлайн и офлайн-собраний: опыт команды «Улыбка радуги»

2020 год подтолкнул менеджерские команды всего мира к переходу в комбинированный режим работы. Миллионы людей на ходу учились удаленной работе , перестраивали управление операциями и меняли систему взаимодействия.

Мы – не исключение, рассказывает Ирина Гусакова , директор по персоналу сети магазинов «Улыбка радуги» . Команда «Улыбки радуги» перестроилась в течение недели, но детали оттачивали около полугода. Для компании с семейной корпоративной культурой это было и просто, и сложно одновременно.

Читайте также: Новые критерии отбора: кто эффективнее работает на дистанционке

Просто потому, что объем коммуникаций и до пандемии был структурирован, а ещё потому, что люди в компании на всех уровнях умели и умеют быстро договариваться между собой ради бизнес-целей. Сложно же было, потому что взаимодействие онлайн требует высокой самоорганизации от участников встреч и от организаторов таких событий . Кроме того, в онлайне сложнее обеспечить вовлеченность людей и нужный эмоциональный настрой.

Обобщая наш опыт, могу дать несколько практических рекомендаций:

• Общий корпоративный календарь регулярных встреч хорошо помогает управлять своим временем и синхронизироваться. Мы в «Улыбке радуги» живем по календарям – как в плане личных, так и межфункциональных встреч. Мы научились смотреть занятость коллег и учитывать её при планировании, ценить время – своё и друг друга.
• Любая встреча, безотносительно онлайн или офлайн-формата, должна иметь цель. Важно, чтобы цель была известна участникам. Мы не назначаем встреч без цели.
• Мы четко проверяем состав участников, стараясь собрать только тех, кто влияет на принятие конкретного решения. Необходимые экспертные мнения мы собираем заранее и отражаем, если это необходимо, в материалах ко встречам. Материалы для ознакомления высылаются не менее, чем за сутки до мероприятия, потому что для нас важно, чтобы все участники были в контексте разговора.
• Организуя коммуникации, мы уделяем отдельно время планированию встреч – повестке (без неё никак), образу результата, а также шагам, которые надо сделать для достижения желаемого. Таким образом, менеджеры компании в своем роде фасилитаторы – навыки управления дискуссией стали необходимыми для эффективности коммуникаций. Мы менеджерской командой учимся методологии фасилитации в теории и на практике, так как эти навыки стали важны в усложняющейся системе.
• Мы выделили внутри системы в учебном центре компании институт профессиональных фасилитаторов, который поддерживает бизнес в части сложных встреч – мозговых штурмов, креативных сессий и тому подобных форматов .
• Тайминг – отдельная важная часть планирования коммуникаций. Организатору и участниками важно иметь детальный план встречи в четких временных границах. Организатор управляет встречей в рамках отведенного тайминга,четко соблюдая  время продуктивной работы и перерывов (!), а участники понимают, за какое время и каким путем команда придет к решению. Отдельная задача участников – быть дисциплинированными. Могу уверенно зафиксировать, что органически мы стали более дисциплинированными за первые три месяца таких смешанных коммуникаций и перенесли привычки начинать и заканчивать вовремя и соблюдать тайминг из онлайна в офлайн-встречи.
• Мы непроизвольно, опытным путем создали простые правила, которые позволяют слушать и слышать каждого – правила, по которым мы высказываемся: очередность и форма, где и как фиксируем договоренности , как принимаем решения. Мы научились онлайн-голосованиям внутри встреч и освоили разные онлайн-инструменты, вроде Трелло и Miro, и научились не навязывать друг другу эти инструменты, разрешив себе и другим пользоваться самыми удобными для конкретного человека. Мы негласно приняли для себя корпоративные онлайн-инструменты и это не стало формальностью, а живым и динамичным полем для коммуникаций. Все эти правила рождались в командном взаимодействии и важно, что для их соблюдения не требуется администрирование и приказы/распоряжения. Просто люди взаимодействуют так, как им удобно.

• Из офлайн-практики мы забрали в онлайн-протоколы встреч (задачи), но быстро превратили их в бэклоги – agile- инструмент, который отлично вписался в практику нашей культуры. Этот формат позволяет видеть логику, по которой мы шли к принятию конкретных решений и восстановить её, а также фиксировать новые инсайты в рамках встреч – это хороший задел для развития проектов всех видов.

Обобщая наш опыт, могу сказать одно. Научиться жить синхронно в бизнес-контексте крайне важно для эффективности бизнеса в текущей ситуации. Для этого требуется немного – уважать время друг друга, вовремя давать обратную связь, исполнять достигнутые договоренности, выделять время и находить технологии поддержки эмоциональной вовлеченности команды и смело пробовать новое.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна